Még a vietnami háború elleni világméretű tiltakozások közepette egy külföldön létesített amerikai információs iroda könyvtárosa azt a hírt kapta, hogy egy diákcsoport fel akarja gyújtani a könyvtárat. Mivel a tagok közül néhányan a barátai voltak, rajtuk keresztül felajánlotta a csoportnak, hogy gyűléseiket időnként a könyvtárban tartsák. Emellett meghívta az országban élő amerikaiakat, hogy hallgassák meg a diákokat. Így sikerült párbeszédet kialakítania, a csoporthoz tartozó barátaival szorosabbra fűzte a kapcsolatát s a könyvtárnak sem esett bántódása.
E történetet Daniel Goleman írja le Az érzelmi intelligencia a munkahelyen című, nemrég magyarul is megjelent könyvében annak illusztrálására, hogy a kiemelkedő munkateljesítményhez nagyobb szükség van érzelmi, mint értelmi képességekre.
A szerző ismerteti azt a felmérést is, amelyet az amerikai külügyminisztérium diplomatái körében végeztek. Kiderült, hogy az iskolai előmenetelből nem lehetett megjósolni, ki milyen jól teljesít majd. A sikeres és a középszerű diplomatákat leginkább az a teszt különböztette meg egymástól, amelyben videofelvételen szereplők érzelmeit kellett kitalálniuk úgy, hogy a hangokat is megváltoztatták, s maga a beszéd nem, csak a hangsúly volt érzékelhető. Ebben a sikeresek sokkal jobb eredményt értek el a többieknél.
Effajta érzékenységre nemcsak diplomata, hanem másfajta munkakörökben is szükség van. Az ügyfélszolgálatos, az értékesítő nyilvánvalóan csak akkor dolgozhat jól, ha megfelelő emberi kapcsolatokat tud kialakítani, s egy munkahelyi szervezetben való előrejutáshoz is nélkülözhetetlen ez a fajta képesség. Vezetői pozícióban pedig kiváltképp csak akkor lehet valaki sikeres, ha megfelelően tudja motiválni a csapatát.
MEGLEPŐ ELTÉRÉS. A magyar vezetőkben azonban általában még nem tudatosult, hogy az érzelmi intelligencia (összetevőit lásd ábránkon) mennyire fontos a munkájukban. Sok vezető meglepődik a tesztelemzés során attól, hogy nagy a külnbség aköztt, amit ő gondol magáról és ahogy mások vélekednek róla. “Ezen majdnem mindenki mélyen el is gondolkozik” – tapasztalja Mezei Andrea, a TMI Hungary Kft. tanácsadója. Pedig a felmérések szerint a sikerhez az intelligenciahányados (IQ) mindössze 7 százalékban, míg az érzelmi intelligencia (EQ) 30-50 százalékban járul hozzá. A szakmai felkészültség ugyanis csak alap egy adott pozíció elnyeréséhez, a továbbiakban az érzelmi intelligenciának van döntő szerepe abban, hogy ki milyen magasra jut, ott mennyire lesz sikeres és mennyire lesz harmóniában magával és a környezetével.
Az EQ szerencsére fejleszthető, bár az egyes összetevők nem egyforma mértékben. Az optimizmus, a jókedv mondhatni adottság, míg például a kommunikációs képességek javíthatók. A fejlesztés első lépése pedig az, hogy kiderítsük, szükség van-e rá, s ha igen, milyen területeken – erre szolgál a teszt.
Az EQ átlagértéke az IQ-hoz hasonlóan 100. A mellékelt EQ profilon – amely a TMI Hungary nyolc trénerének közös profilja – ugyanakkor a 100 százalék a maximális teljesítményt jelenti. Egy ilyen profil általában akkor tekinthető jónak, ha szinte minden egyes érték a 60 és 80 százalék közötti sávba esik. Ez egyébként az egyik jellemző eredmény, míg a másik az, amikor jelentős különbségek vannak az egyes elemek között: ilyenkor van nagy szükség fejlesztésre. Előfordul, hogy valakinek akár 4 tényezője is eléri a 100 százalékot, ám olyannal még nem találkoztak a TMI Hungarynél, akinek minden pontszáma 90 százalék fölé esett, s ő a valóságban is nagyon jó ember volt. Az EQ profil egyes elemei egyébként egymás rovására nőhetnek: ha valaki nagyon független, valószínűleg gyenge az alkalmazkodóképessége.
A TMI tesztje azt mutatja meg, hogy annak kitöltője a magyar vállalati vezetők átlagához képest milyen érzelmi intelligenciával bír. Különböző pozíciókban, munkakörökben egyébként más és másfajta EQ-ra van szükség. “A vezetőnek motiválnia kell a csapatát” – mutat rá Mezei Andrea. “Ugyanakkor nagyfokú függetlenségre is szüksége van, hogy képes legyen a nem népszerű döntések meghozatalára.” Nem baj, ha egy trénernek gyengébb a problémamegoldó képessége vagy a teljesítményvágya, mint egy vezetőnek, de tudnia kell másokat inspirálni és fejleszteni. Vannak különbségek a nemek között is: nemzetközi tapasztalatok szerint a nőknél az önkifejezés, az empátia, a férfiaknál az objektivitás, az indulat-kontroll erősebb. A teljesítményvágyban azonban nincs eltérés.
A tesztet kitöltheti maga az érintett és a környezete (főnökei, alárendeltjei, vele azonos szinten lévők) is. Ebben az esetben meg lehet mondani, hogy az illetőben saját magáról kialakult kép nagyjából azonos-e azzal, ahogyan a munkatársai látják őt. Ha csak az érintett végzi el, akkor pedig önismereti tesztnek tekinthető.
A FŐNÖK NEM TUDHATJA. “Az eredményt megbeszéljük az érintettel. Mi a fontos benne, miért, mit jelent számára ez a kép? Fontos, hogy az illető milyen az átlaghoz képest, de még ennél is fontosabb a fejlődése szempontjából, hogy mennyire egyezik a véleménye a környezetéével” – mondja Ördög László, a TMI Hungary tanácsadója. “Nincsenek egzakt feladatok. Nem lehet centire megmérni valakinek az objektivitását, a problémamegoldó képességét. Általában azok a jó problémamegoldók, akik szisztematikusak. De ha valaki zsigerileg oldja meg a dolgokat, s ez a környezetének is megfelel, akkor az is jó lehet” – teszi hozzá Mezei Andrea. A megbeszélés azért is fontos, mert eközben derül ki, mit jelent a vezető számára a tesztből kirajzolódó kép. A fejlesztés alapja az érintett elköteleződése a fejlesztés irán, s ezt az elköteleződést segíti a teszt közös értelmezése a tanácsadóval. A fejlődést csoportos tréning vagy coaching (személyes tanácsadás) segítheti. Fontos, hogy az eredményt csak az érintettel közlik, tehát a főnök nem tudhatja meg, ki teljesített gyengén. Az pedig, hogy valakinek coachingot ajánlanak, dicséretnek számít: ezzel a munkatárssal érdemes foglalkozni.
Aki kíváncsi, a Figyelő Neten (http://www.fn.hu/EQ) kitöltheti saját EQ-tesztjét, s az eredményt a TMI munkatársai e-mailben elküldik számára.
