Kollégáinkkal a multinacionális vállalatok hazai megjelenéséig egy épületben dolgoztunk és személyesen találkoztunk. Tudtuk, hogyan közelítsük meg munkatársainkat, illetve miként kezeljük őket. #<# A globalizáció felgyorsultával a nemzetközi vállalatok egyre több projektjében más-más anyanyelvet beszélő, eltérő nemzetiségű és kultúrájú munkatársak vesznek részt, virtuális csapatokat alkotva.
Pár éve még nem feltételeztem, hogy hétfőn, dubai otthonomban a reggeli kávé és a meleg croissant illata mellett érkeznek az elektronikus levelek a postaládámba Bécsből, Párizsból, Brüsszelből vagy New Jerseyből, feladatot adva az adott napra vagy hétre. Gyakran sok hangposta-üzenet is várakozik a Távol-Keleten vagy az Egyesült Államokban dolgozó kollégáktól, akik a zónaidő miatt korábban vagy később kezdenek a munkához. A vezérfonalat pedig a heti rendszerességgel szervezett telefon- és videokonferencia-beszélgetések adják a közös munkavégzéshez.
A virtuális csapatok megalakítása során a vezető és a csapattagok a másságot sokszor figyelmen kívül hagyják. Jó példa erre bahreini kolléganőm, aki egy-egy témáról alkotott mondanivalóját képes – indulatoktól sem mentesen – akár 10 percig is magyarázni, nagy hangerővel, míg ugyanezt a német kolléga egy mondatban katonásan összefoglalja. A team tagok legtöbbje meg van győződve arról, hogy saját munkakultúrája és módszere a leghatékonyabb. Ezért fontos minden csapattaggal megértetni, hogy mindenki más, és kivételes értéket ad a szükséges működéshez. Annak ellenére tehát, hogy nincs egyetlen jó megoldás a globális virtuális csapatok működését illetően, úgy gondolom, tapasztalataimat jól hasznosíthatják azon vezetőtársaim, akik munkájukat szintén virtuálisan végzik vagy e modell bevezetését tervezik a közeljövőben.
SZEMÉLYES ÉLMÉNY. A csapat összeállítását követően elkerülhetetlen a munkatársak legalább egyszeri személyes találkozása, amelynek során pontosan meghatározzák mind a csapattal, mind az egyénnel szemben támasztott elvárásokat. Erre azért van szükség, hogy a sok esetben csak telefonon vagy e-mailen érintkező kollégák munkája a korábbi szocializációs emlékek alapján a leghatékonyabb legyen. A személyes élmény, amely a munkatársakkal kapcsolatos “bevésődést” emlékezetessé teszi, bármi lehet: közös go-cart verseny, vitorlás túra, de akár egy rablóhús-sütés is. Mivel a felettes nem látja beosztottja minden egyes lépését, ezért a virtuális csapatokon belül a csapat- és a vállalati játékszabályok tisztázása még fontosabb. A telefon, e-mail etikett, saját költségvetés felhasználása vagy az üzleti utazássokkal kapcsolatos eljárások mind egyértelműek és világosak legyenek. Elkerülhetetlen a döntések és a megállapodások tisztázása valamennyi csapattag számára. Alapvető feltétel a visszajelzés és az észrevétel lehetővé tétele. Szükséges továbbá a vezető irányításával rendszeresen célorientált telefon- vagy videokonferencia megbeszéléseket tartani. Ezek elmaradása esetén félő, hogy a csapat egy idő után elveszíti csapatjellegét és a virtuális játékosok önkéntelenül is eltérnek a korábban meghatározott célok megvalósításától.
TECHNIKAI MINIMUM. A virtuális munkavégzéshez elengedhetetlen az alapvető informatikai adat- és hangkommunikációs eszközök alkalmazása. Az elektronikus levelező, üzenetközvetítő és videotelefon-konferencia rendszerek használata nélkül a csapat és az egyén munkája egyaránt összehangolatlan, tehát nem optimális.
A virtuális csapattagok teljesítményének értékelése is komolyabb felkészültséget és készséget kíván a közvetlen felettesektől. Az értékelő beszélgetések nagy valószínűséggel telefonon vagy videokonferencia formájában zajlanak, s nem személyesen. Így nehezebb lemérni a felek gesztikulációját, reakcióját, s azt, vajon elégedetten vagy kételyekkel nyugtázták-e az értékelést.
Mindennek a központjában a networking áll. Az egyes csapattagoknak a szervezet egész vertikumával kell kommunikálniuk, szabadon megválasztva a kommunikáció leghatékonyabb módját és eszközét, legyen az e-mail, hangposta üzenet, telefon vagy videokonferencia beszélgetés.
Lehet, hogy első olvasatra utópisztikusnak tűnik a virtuális munkavégzés. A cégek növekedési kényszere és a regionális tudás kihasználása iránt fokozódó igény következményeként azonban a virtuális csapatok működése rohamosan terjed a modern vállalatok életében. Ez pedig más gondolkodást, kommunikációs stratégiát kíván meg a cégektől és az egyénektől is, amire érdemes minél előbb felkészülnünk, hogy munkaerő-piaci értékünk versenyképességét megőrizzük.
