Ken Blanchard, a róla elnevezett tanácsadó cégcsoport vezetője még egyetemi oktató korában, a New York állambeli Cornell egyetemen év elején mindig kiosztotta a vizsgatételeket, sőt, előadásain ismertette a helyes válaszokhoz vezető utat. Kollégái azt hitték, tán megőrült, hogy ennyire megkönnyíti a hallgatók dolgát. Utóbbiak viszont így átlagon felüli eredményt produkáltak.
Czinege Andor, a Ken Blanchard know-how-val dolgozó Ad Sidera Vezetési Tanácsadó és Továbbképző Kft. vezető tanácsadója annak illusztrálására mondta el a fenti történetet, hogy sokak szerint nem elfogadható, ha mindenki jól teljesít, kell lenniük „rosszaknak” is. Így van ez a teljesítmény-értékelést végző vállalatvezetőkkel is, akiknek pedig az lenne a dolguk, hogy minden beosztottjukból a maximumot hozzák ki.
A Blanchard-féle történet jól mutatja azt is, hogy ha előre lefektetik az elvárásokat, könnyebb lesz azoknak megfelelni. A jó teljesítmény-értékelés első lépése tehát a célok, az elvárások világos meghatározása. Az Ad Sideránál ezért teljesítmény-menedzsmentnek nevezik az ilyen rendszereket, hiszen a hangsúly nem az értékelésen, hanem a célkitűzésen, valamint a vezető és a beosztott folyamatos együttműködésén van – az értékelés csak a harmadik, és nem is a legfontosabb fázis.
Vannak alá-fölérendeltségen és együttműködésen alapuló rendszerek. Az előbbinél a célkitűzés és az értékelés a főnök felelőssége, míg a kettő közötti időszakban elvégzendő munka a beosztotté, tehát nemigen valósul meg együttműködés. „Ez is jobb a semminél, de jelentős tartalékok maradnak” – jegyzi meg Czinege Andor. Kimagasló teljesítményt akkor lehet elérni, ha a vezető és a beosztott (az Ad Sidera kedvenc szóhasználatával „vezetett”) mind a három fázisban aktív, vagyis megosztják a vezetettel a célkitűzés és az értékelés felelősségét, a vezető pedig az együttműködési fázisban megfelelő támogatást nyújt beosztottja munkájához. Már a célkitűzéskor tanácsos megbeszélni, milyen támogatást kap a vezetett a célok eléréséhez. „Ha a vezető segítséget ígért, ahhoz kell tartania magát, ha pedig önállóságot, akkor ahhoz” – mondja Czinege Andor. Az értékeléskor aztán a vezetettel meg kell beszélni, milyen jól működött az ígért támogatás.
Gyakori hiba, hogy a vezetők – Ken Blanchard egyetemi kollégáihoz hasonlóan – úgy vélik, az a jó, ha az értékelés eredménye normál eloszlást mutat. Egyes cégeknél ez nem egyszerű vélekedés, hanem maga a rendszer előírja, hogy mondjuk minden ötödik alkalmazottat a legrosszabb kategóriába kell sorolni. Egy ilyen rendszer azonban nem lehet méltányos, mert nem biztos, hogy minden részlegben éppen ennyi olyan ember van, akitől hosszú távon meg kell szabadulni. Ráadásul könnyen belátható, és a motivációs kutatások is azt mutatják, hogy minden ember nyerni akar, veszíteni pedig senki sem, ezért azok a jó teljesítmény-menedzsment rendszerek, amelyek mindenkinek megadják a nyerés lehetőségét egy előre tisztázott játékpályán – az emberek ezzel sarkallhatóak a legmagasabb teljesítményre. A „legrosszabb kategória” maradéktalan feltöltését segíti, ha értékelhetetlen elvárásokat próbálnak meg értékelni, melyek a munkatársak minősítését szolgálnák, mint például a hozzáállás vagy a vállalkozói szemlélet. Ezek tág teret adnak a főnöki szubjektivitásnak. Nem az a probléma, ha például a „döntéshozatali képesség” javítása a cél, de ilyenkor konkrétan meg kell mondani, milyen magatartásokon kell változtatni. Milyen esetek történtek az elmúlt időszakban, amelyek azt az érzést váltották ki a vezetőben, hogy beosztottjának e képességén javítani kell? Nem döntött elég gyorsan, nem vont be elég embert, nem készítette elő jól a munkát? A következő alkalommal aztán mindkét fél megítélheti a fejlődés mértékét.
PÉNZ BESZÉL. Czinege Andor szerint célszerű anyagi elismerést kötni az értékelés eredményéhez; persze ehhez jól működő, méltányos rendszer kell. A teljesítmény-menedzsmentnek ugyanis kettős célja van: a teljesítmény és a munkatársi elégedettség fokozása. Mindkettő akkor érhető el, ha a jó teljesítményhez előre meghatározott anyagi és erkölcsi elismerés is társul.
Magát a célkitűző, illetve az értékelő megbeszélést négyszemközt, háborítatlanul, mobiltelefont kikapcsolva helyes tartani – úgy, hogy mindkét fél előzetesen felkészült, s értő figyelemmel fordul a másik felé. A cél az, hogy megállapításaikban egyetértésre jussanak. Ha ez nem sikerül, legalább abban meg kell állapodniuk, hogy miben nem értenek egyet. Folyamatos párbeszédre kell törekedni a célkitűzés és az értékelés között: ne novemberben jelezzük vissza, hogy márciusban valami nem volt jó.
Gyakori hiba, hogy a vezetők nem mernek elég magas célokat kitűzni, pedig ha magasra teszik a mércét, hisznek abban, hogy a beosztott azt el is fogja érni, és ha folyamatos támogatást nyújtanak neki, az illető valószínűleg felnő a feladathoz. Persze az is baj, ha túl magasra teszik a lécet. Ebben segíthet, ha a beosztottra bízzák a dolgot: jól működő rendszerekben a profi beosztottak sokszor magasabb célt tűznek ki maguk elé, mint tennék a főnökök. Ha a vezetettek már rutinosak az ilyesmiben, célszerű, ha az ő szavuk a meghatározó mind a célkitűzés, mind az értékelés során. A főnöknél jobban érzik, mire képesek, azt meg pláne jobban tudják, milyen támogatásra lenne szükségük a csúcsteljesítményhez, s az értékelésnél is jól működik az igazságérzetük. Ha pedig a vezető nem ért velük egyet, módja van kinyilvánítani.
Egy jól felépített és működtetett teljesítmény-menedzsment rendszer tehát nem rak túl sok feladatot a vezetők vállára. Cserébe azonban mind a dolgozók teljesítménye, mind az elégedettsége tartósan magas szinten tartható, melynek eredményeképpen csökken a munkahelyi stressz, betegség, és a fluktuáció is.
STRATÉGIA-LEBONTÁS. „A General Electricnél fontosnak tartják, hogy a vállalati és az egyéni célok összhangban legyenek, ezért a teljesítmény-értékeléshez meghatározott egyéni célokat a vállalati stratégiából vezetik le” – tudtuk meg Orosz Józseftől, a GE Magyarország Rt. humán erőforrás igazgatójától. Az értékelésnél áttekintik, hogy az egyén teljesítménye miként szolgálta a kitűzött célokat, melyek az erősségei és ezekben miként fejlődött az elmúlt évben, milyen területeken kellene fejlődnie és milyen karrier-céljai vannak. Az értékelés előtt a vezető és a beosztott is kitölti ugyanannak a kérdőívnek a különböző lapjait, elküldik egymásnak elektronikusan és felkészülnek az értékelő megbeszélésre. A teljesítmény alapján a vezető négy kategória egyikébe (kiváló, kiemelkedő, mindenben megfelelő és fejlesztést igénylő) sorolja a dolgozókat. Arra, hogy melyik kategóriába hányan kerüljenek, nincsenek kötelező előírások, vannak viszont irányszámok. Ezek szerint maximum 40 százalék a kiváló és a kiemelkedő, 50 százalék a mindenben megfelelő, 10 százalék pedig a fejlesztést igénylő. Mint Szabó Eszter, a GE Magyarország Rt. kommunikációs igazgatója elmondta, a fejlesztést igénylők nagy részét hosszabb távon magas színvonalon teljesíteni tudókkal pótolják, ez segíti elő a szervezet folyamatos megújulását. A dolgozók javadalmazása az értékelés eredményétől függ. „E nélkül nem is lenne értelme az egésznek” – jegyzi meg Orosz József. Ő nagyon fontosnak tartja, hogy az értékeléskor a felek közös megállapodásra törekedjenek. Ehhez jó, ha szem előtt tartják a másik szempontjait: a beosztott erőfeszítés oldalról, a főnök eredmény oldalról közelít. Ha valaki nem érti, a másik miért úgy értékelt, ahogy, akkor a megbeszélésre gyűjtsön kérdéseket, s érveket is a saját álláspontjának az alátámasztására, továbbá gondolkodjon el azon, mi az a határ, ameddig képes elmenni a kompromisszum-kötésben. Ahhoz pedig, hogy az értékelés ne a meglepetés erejével hasson, fontos, hogy az év folyamán folyamatos legyen a párbeszéd vezető és beosztott között.
