Nem pusztán pluszforrást jelentenek a magyar gazdaság számára a hazánkban megtelepült globális, illetve nemzetközi cégek, hanem magukkal hozzák azt a szoftvert is, amellyel cégüket működtetik.#<# Az anyaország kultúrája, fejlettségi állapota, az alkalmazott szervezeti modell (lineáris vagy mátrix) mind-mind hatással vannak az általuk hozott kultúrára. A közgazdasági gondolkodás egyik klasszikusa, Taylor szerint kultúrának nevezzük azt, ami egy adott nép (csoport) egész életmódját felöleli. A kultúra az a komplexum, amely magában foglalja a tudást, a szokásokat, valamint azokat a képességeket, amelyekre az ember a társadalom tagjaként szert tesz. A gazdaságban a kultúrát valamennyi egyénnek, teamnek és végső soron az egész cégnek el kell sajátítania. Normális - vagy talán inkább szerencsés - esetben a cégek olyan kultúrát hoznak be hazánkba, amit érdemes munkavállalóként elsajátítani, illetve tanulni belőle.
KULTÚRA ÉS KOMMUNIKÁCIÓ.A kulturális azonosság megteremtésében a humán erőforrás és a kommunikációs funkciónak kitüntetett szerep jut. A humán erőforrás az egész munkaerőbázissal tartja a kapcsolatot, felelős a tréningekért és a teljesítmény értékelésében oroszlánrészt vállal. A kommunikáció szerepe is jelentős, hiszen miközben szerves része (és egyik jellemzője) a kultúrának, aközben terjeszti is azt. A kultúra tehát kohézió, amely térben és időben összetartja a céget, biztosítja annak egységesített etikai és normarend alapján történő működését. Ugyanakkor kihívás is a cégkultúra, hiszen az emberiség egy részét – Magyarországon mintegy százezer embert – sajátos helyzetbe hozza, lévén kettős identitást követel meg tőle. A szűkebb körében (család, barátok, lakóközösségek) élő ember az egyik oldalon megmarad a hagyományos etnikai kultúrára épülő társadalom részének, míg a másik oldalon globális munkahelye értékrendjét, elvárásait követve megtanul tájékozódni a multikulturális környezetben is.
A multikulturalitás nem fából vaskarika, hanem a nemzetek fölött átívelő vállalati struktúrák kényszerűségből született közös kulturális nevezője. A több földrészen működő cégek erős, mindenki számára elfogadott belső kultúra kialakítására, illetve meghonosítására törekszenek. A munkaerő az etnikai kulturális identitása mellé – és ne rejtsük véka alá: bizonyos szintig helyette – elsajátítja azt a kultúrát, amely az adott vállalat munkatársait országhatárokat figyelmen kívül hagyó módon jellemzi. Mindezt a tréningek, a napi munkavégzés és a cég teljesítményértékelési módszereinek segítségével teszi.
Szabad-e első nekibuzdulásunkban a “feladatják velük az identitásukat” felkiáltással kardot rántani e tendencia ellen? A tapasztalatok azt mutatják, hogy e valóban sorsalakító érvényű kérdésre nemmel válaszolhatunk. A folyamat ugyanis pozitív, hiszen az egyén számára lehetőséget teremt, hogy a világ bármely pontjára kerülve azonnal beilleszkedjen az adott szervezetbe, és ott rövidebb vagy hosszabb ideig hasznosan tevékenykedhessen. Az így rendkívül flexibilissé váló munkaerő a cégben való tevékenykedés mellé a világ más és más táján szerezve etnikai kulturális tapasztalatokat, maga is gazdagodik – tudásban és toleranciában egyaránt. A cég számára ugyanakkor a módszer segít a növekedésben, hiszen néhány, a kultúrát magas szinten megélő és átadni képes munkatárs (vezető) segítségével viszonylag gyorsan integrálhat frissen felvásárolt cégeket, közösségeket. Egyben ez a multikultúra segít kikerülni az “ahány ország, annyi üzleti szokás” csapdáját is. Gondoljunk csak arra, hogy egyes országokban a szerződés a baksis mennyiségén múlik, míg máshol ezt a gyakorlatot a törvények tiltják. Egy globális cég nem teheti meg, hogy egyik helyen így, a másikon úgy viselkedjen, hiszen akkor számait, eltérő tartalmuk miatt, nem konszolidálhatná, vagy emberi jogvédő szervezetek jogos támadásának lenne kitéve (például gyermekmunka, vagy hátrányos faji, nemi megkülönböztetés miatt).
Persze aki, egyébként tiszteletre méltóan, utolsó leheletéig ragaszkodik saját, etnikai kulturális identitásához, valószínűleg nehezen illeszkedne be e multikulturális környezetbe. Számára a nemzeti vállalatok jelenthetik a megoldást.
NEMZETKÖZI FŰSZEREZÉS. A magyarországi munkaerő, az ország különböző pontjain, eddig nagyon jól vizsgázott a modern közgazdaságtan szerinti egyik legfontosabb versenyképességi tényezőből, a flexibilitásból, az újra való nyitottságból. Az eddig hazánkban megtelepült cégek nemcsak 22 milliárd dollárt fektettek be, hanem az esetek jó részében a korábbi szocialista munkaszervezési, management gyakorlatot messze meghaladó módszereket is. Emellett sikeresen meghonosították saját kultúrájukat.
És még mondja valaki, hogy “a pénznek nincs szaga”. Lehet, hogy nincs, de a befektető hozza magával a cégműködtetési szoftvert is. Persze korántsem mindegy, hogy az milyen. A munkatársak versenyképességére, a cég társadalmi szerepére nyilván más és más hatással van, ha például a befektető a Fortune 500-as, vagy esetleg egy volt szocialista ország körözési listáján szerepel…
