Csák János lekéste október 25-én a reggeli londoni gépet. Pedig a Mol Rt. igazgatóságának elnöke fontos szereplésre igyekezett: a társaság új stratégiáját ismertető road show első külföldi állomására, a brit fővárosban lévő Capital Clubban tartott rendezvényre. “Még szerencse, hogy délutánra időzítettük az eseményt” – jegyezte meg lazán a Mol első embere, akin akkor nem látszott, hogy tulajdonképpen februári megválasztása óta készült erre a prezentációra. Délután fél ötre azonban úrrá lett rajta az idegesség, mással ugyanis nem magyarázható meg, miért tessékelte ki az egybegyűltek közül a korábban meghívott újságírókat.
Jó entrée-nak semmiképpen sem lehet ezt nevezni; az általában pókerarcú brit újságírók igencsak meglepett képet vágtak, az Economist munkatársa pedig megjegyezte, hogy negyven évi pályafutása alatt ilyen nem fordult elő vele az Egyesült Királyságban. A magyar újságíróknak gyakran le kell nyelniük ezt a békát; a Mol a road show budapesti állomásán is a sajtó teljes kizárásával tartotta meg a prezentációt.
Az új stratégia okozott meglepetéseket, még akkor is, ha figyelembe vesszük, hogy kulcselemére, a költségcsökkentésre mindenki számított. Ez utóbbi terén nem is csalódott a hallgatóság, hiszen középtávú, 2002-ig szóló terveiben az éves működési költség 100 millió dolláros csökkentésével számol a társaság. E cél elérésének érdekében a magas költségű és az alaptevékenységtől távoli üzletekből kivonulnak. A tőkekivonás 40 milliárd forint könyv szerinti értékű vagyont érint; elsősorban az idegenforgalmi portfóliót, a távközlést, a műtrágyagyártási, a fúrási és az egyéb olajipari szolgáltatási tevékenységet. A sejtelmesen megfogalmazott “egyéb kiválasztott leányvállalat” valószínűleg azt jelenti, hogy a hozzávetőleg másfél száz leánycég áttekinthetetlen dzsungelét néhány összehangoltan működő társaság hálózatává igyekeznek átalakítani. Az autóparkot már a nyáron külső cégnek adták ki, amivel Csák János számításai szerint önmagában 300 millió forintos megtakarítást lehet elérni.
Része a stratégiának, hogy bezárnak termelő üzemeket is – ám e ponton kicsit szűkszavú a prezentáció. A Figyelő információi szerint a zalaegerszegi és a komáromi bázis esik majd a racionalizálás áldozatául. A komoly kapacitásait nem éppen magas arányban kihasználó Tiszai Finomító megmenekül, de funkciója megváltozik: logisztikai szerepet kap majd.
A költséglefaragás másik fontos területe a létszámcsökkentés. A jelenlegi 20 ezer alkalmazottal szemben 2002-re már csupán 12 ezer munkavállaló fogja erősíteni a magyar energetikai csoport csapatát. Ez az igazgatóság nem túl nagyvonalú becslése szerint is minden évben 4-5 milliárd forintba kerül, amire céltartalékot kell képezni. A radikális leépítés – amely a szakma megítélése szerint még mindig nem vezet az ideális létszámhoz – komoly veszélyt jelenthet a társaság működésére is. Általános megítélés, hogy a Molnál a privatizáció során lezajlott jelentős változások majdnem teljesen érintetlenül hagyták a dolgozók – és közülük is elsősorban a középvezetők – privilégiumait. Csák és csapata már az új stratégia ismertetése előtt is komoly ellenállásba ütközött költségcsökkentő intézkedéseivel.
Megfigyelők szerint korántsem bizonyos, hogy azokat küldik el a cégtől, akikre nincs szükség. A road show kezdetével egy időben egy sor fiatal szakembernek mondott fel a társaság, mondván: az öregek nehezebben tudnának elhelyezkedni, mint ők…
A legváratlanabb az új stratégiában az, hogy a Mol kivonul a külföldi olajkutatásból és helyette már feltárt “regionális” – vagyis orosz – készletek kibányászásába fog bele. Ennek része a szintén a frissen bejelentett együttműködés az orosz Jukosszal. A keletre fordulás veszélyeit nem tartja túlzottnak a Mol; Csák ezt egyebek mellett azzal indokolja, hogy a magyar szakemberek könnyebben megtalálják a közös nyelvet az orosz kollégákkal és “melósokkal”, mint az amerikaiak. S ez nemcsak az orosz nyelvtudást jelenti, mondja Csák, aki büszkén hangoztatja, hogy Mosonyi György vezérigazgatóval első közös útja Moszkvába vezetett, ahol korábban még nem járt.
