Nincs királyi út a vállalati menedzsment számára sem; nincs semmiféle sikerrecept az előrejutáshoz, irányuljon tehát a figyelem a forradalmi, s nem pedig az evolúciós változtatásra; arra vagyunk kényszerítve, hogy leromboljuk és újra feltaláljuk, valamint megkérdőjelezzük meglévő üzleti folyamatainkat – ajánlja írását Robert C. Camp.
Maga a szó – benchmarking – többé-kevésbé bevonult a honi gazdasági gondolkodásba, s bizonyosan ott is marad. Talán azért is, mert lefordíthatatlan magyarra, bár a lényeget viszonylag pontosan kifejezi a hivatalos “összemérés” meghatározása. A cél valójában egy paradigma megdöntése; azé, hogy nem vagyunk képesek másoktól tanulni. Az összemérést folytató cégeknek értékelniük kell munkafolyamataik erősségeit és gyengéit, elemezniük költségösszetevőiket, csökkenteni a fejlesztésre fordított időt. Legfőképpen pedig – átveendő azok gyakorlatát – meg kell tudniuk, hogy kik a legeslegjobbak a szakmában; ők hol járnak és merre tartanak. S nem utolsósorban “fölényt kell szerezni”, a cégeknek meg kell próbálniuk új összemérési alappá válniuk.
A benchmarking a tervezés és folyamatos felülvizsgálat nélkülözhetetlen része. Négy fő típusa van: a belső működés, a versenytársakhoz mért helyzet, továbbá az iparágon belüli, illetve az újító folyamatok összevetése másokkal. Ehhez csatlakozik egy tíz lépésből álló processzus, amelyben eldől például, hogy mit is mérjünk össze; kivel és hogyan tervezzük és határozzuk meg a jelenlegi teljesítményrést és -szinteket; milyen módon közöljük a benchmarking megállapításait, vizsgáljuk céljait és miként fejlesszük az akcióterveket. A szerző külön-külön fejezeteket szentel az egyes lépések kifejtésére.
Ipari kémkedés lenne a benchmarking? Nos, nem egészen, mert a jelek szerint a nyugati cégek nyitottabbak az információcserére, mint magyar társaik. A könyvben mintegy százoldalas példatár mutatja be, miként működik mindez a gyakorlatban. Az AT&T telekommunikációs világcég ezúton is közreadja benchmarking-lépéseit és elvárásait; a Ritz-Carlton Hotel a szobagondnoki rendszer ciklusidejének csökkentéséről, a Texas Instruments a hűtőfolyadékok kezelésének team-munkájáról, a Westinghouse az alkalmazottak elismeréséről, a Xerox Corporation pedig az elosztási lánc menedzseléséről számol be. Hasonlóan részletes példaismertető magyar szerzőtől is minden bizonnyal tanulságos lehetne. A könyvben mindenesetre csak a nyugati tulajdonos irányította Matáv és Lehel-Electrolux tapasztalatait ismertetik, azokat is igen röviden. Alighanem egyetérthetünk a honi kiadás előszavánál: sajnálatos, hogy annak idején, 1989-ben nem jelent meg a mű magyarul.
(Robert C. Camp: Üzleti folyamat Benchmarking, 316 oldal; Műszaki Könyvkiadó, 1998.)
