Előző munkahelyén a cseh Hana Bankot kellett át- alakítania. Most valami hasonlót várnak el Öntől a Kereskedelmi és Hitelbanknál is?
– Bár a mostani feladatom is természetesen kihívás, mégis más típusú, mint amilyennek a Hana Banknál kellett megfelelnem. Lényeges különbség például, hogy nem beszé-lek magyarul. Ez a tény valamelyest megnehezíti, hogy felmérjem azt az üzleti környezetet, amelyben a K&H tevékenykedik.
Vélhetően azonban már most is van elképzelése arról, milyen változtatásokra van szükség.
– Azt már most is látom, hogy a bank a bevételekhez képest túl magas költségekkel dolgozik. Ezért azokat le kell faragni, ezzel párhuzamosan pedig megalapozni a jövedelmezőbb üzleteket. A vállalati üzletág ugyan jól megy, de a lakossági piaci részesedésben nem tükröződik a bank jelenlegi mérete. Ezért szeretném, hogy a jövőben a magánszemélyek kiszolgálása sokkal fontosabbá váljék. Ez a piac igen érdekes lehetőségeket tartogat, ezeket szeretnénk kihasználni, a bank stratégiai tulajdonosa, a KBC Bank segítségével. Ez elsősorban a termékekre vonatkozó know-how átvételét jelenti, a brüsszeli központból ideérkező szakemberek adaptálják majd az anyabanknál már bevált magánbanki szolgáltatásokat. A másik terület, ahol igen gyorsan kell lépnünk, az információtechnológia. A K&H-nak – a többi magyarországi hitelintézethez hasonlóan – nem voltak határozott elképzelései, stratégiai céljai az informatikai rendszerét illetően. Különböző rendszerek működtek egymás mellett, amelyek között igen sok volt az átfedés. Nem csoda, hogy a menedzsment csak nagyon nehezen tudott pontos és naprakész adatokat beszerezni az üzletmenetről. Az egyes termékek értékesítését más és más rendszerek működése tette lehetővé, aminek következtében csak kisebb hatékonysággal sikerült kiszolgálni az ügyfeleket. E területen tehát a jövőben igen gyors változtatásokra van szükség, ami azonban még így is két-három évet vesz majd igénybe.
A K&H privatizációját követően, 1997 végén fogadta el az igazgatóság a bank hároméves stratégiáját. Ezt tartja Ön is szem előtt, vagy pedig bizonyos pontokon módosítani szeretné azt?
– A stratégia alapvetően érvényben marad, de abban természetesen végre kell hajtani bizonyos változtatásokat az idő előrehaladtával, figyelembe véve a bank környezetét. Hiszen a versenytársak sem alszanak, az ügyfelek is egyre újabb és újabb, a korábbinál kifinomultabb igényekkel lépnek fel.
Mekkora részesedést céloznak meg a lakossági piacon?
– Korai még erről számszerűen nyilatkozni. Persze azzal már ma is tisztában vagyok, hogy egy bank dominálja ezt a piacot, amely ugyan igen jó eredményekkel büszkélkedik, ám értesüléseim szerint a szolgáltatásai minősége lehetne jobb is. Egyszóval látok esélyt arra, hogy a lakossági piacon jelentősen növeljük részesedésünket.
Noha a hároméves stratégia részeként 1998-ra a bank vezetősége 3,5 milliárd forintos adózás előtti eredményt irányzott elő, az első félév végéig alig valamivel több mint 1 milliárd forint jött össze. S az orosz és a globális tőkepiaci válság miatt szinte valamennyi hazai gazdálkodó szervezet számára a második félév bizonyul a nehezebbnek. Hogyan hatottak ezek az fejlemények a Kereskedelmi és Hitelbank gazdálkodására?
– Nem valószínű, hogy sikerül teljesíteni az idei eredményterveket. Míg azonban a bank azért még így is némi nyereséggel zár, a leányvállalatokat is magában foglaló konszolidált eredmény valószínűleg nullszaldót jelez majd 1998 végére. Ennek nemcsak a részvényárfolyamok esése az oka, hanem az, hogy a működési költségek meghaladták a tervezettet.
Az idei konszolidált eredményt elsősorban a K&H Brókerház vesztesége rontja le. Ennek hozzávetőleges nagyságára lehet következtetni abból a tényből, hogy a bank igazgatósága az elmúlt héten úgy döntött, megszünteti a Kvantumbankot és annak tőkéjét a brókercég megerősítésére fordítja. Márpedig a Kvantumbank 1998 első félévének végén még 4,3 milliárd forintos saját, illetve 3,4 milliárd forintos jegyzett tőkével rendelkezett.
– Nem tudok pontos adatokat mondani a brókercég veszteségéről, ám az valóban tekintélyes lesz. Mindenesetre a K&H Brókerháznak akkora alaptőke-emelésre van szüksége, hogy e mutató elérje a befektetési társaságok működéséhez előírt törvényi minimumot, az 1 milliárd forintot. Ami pedig a Kvantumbankot illeti, annak további működtetése azért nem indokolt, mert nincs olyan tevékenysége, ami bármilyen szempontból hasznos lehetne a K&H Brókerház számára. Valójában ez a bank már jó ideje nem végzett aktív tevékenységet, így nincs is értelme további fenntartásának.
Lesznek személyi következményei a K&H Brókerház veszteségének?
– A személyi kérdésekről – tekintve e téma érzékenységét – nem kívánok nyilatkozni.
A cseh nemzetiségű Pavel Strnad 55 éves, a Prague School of Economics és a University of Visconsin felsőoktatási intézményekben szerzett diplomát. A hetvenes évek közepétől 1993-ig a Citibank alkalmazottjaként dolgozott Ausztriában, Németországban és az Egyesült Államokban, majd Csehországban, ahol két éven át az anyabank prágai osztályának igazgatója volt. 1993-ban kinevezték a Raiffeisen csehországi képviseletének vezetőjévé. Ő volt a felelős az osztrák Raiffeisen-csoport csehországi leányvállalatának felállításáért. 1997 és 1998 között a cseh Banka Hana lakossági hitelintézet igazgatóságának elnöke volt. Jelenleg a Kereskedelmi és Hitelbank tavalyi privatizációja során – az ír Irish Life biztosítóval – együtt győztesen kikerülő belga KBC Bank közép-európai ügyekért felelős vezérigazgatója, ezen belül többek között a régió bankjainak (leányvállalatoknak, lerakatoknak) felügyelete, hitelellenőrzése és az akvizíciós célok meghatározása a dolga. A K&H felügyelőbizottságának 1998 augusztusától tagja, s – amennyiben megválasztják – 1998. december 17-től vezérigazgatója lesz.
