Összesen 300 milliárd forintra lenne szükség Budapest csatornázási problémáinak megoldására. A privatizációs szerződés szerint a fejlesztés a fővárosi önkormányzatnál maradt. Hogy lehet így felelősséggel irányítani a társaságot?
– Az üzemeltetés és a fejlesztés között természetesen van kapcsolat, de funkcionálisan jól szétválaszthatók. A fejlesztési döntések ugyan az önkormányzatnál maradtak, de az előkészítés és a lebonyolítás az FCSM feladata. A társaság fejlesztési igazgatóját a főváros jelöli ki; az ő dolga a műszaki előrelépés koordinálása, az enyém az rt. egészének költséghatékony irányítása. Jómagam tehát a vállalatért és nem a fővárosi közgyűlés határozataiért felelek.
Amikor a biológiailag tisztított szennyvizek aránya még mindig csupán 20 százalék Budapesten, joggal merül fel a kérdés: vajon az rt. gazdaságos működtetése a fontosabb, vagy az, hogy a XXI. század beköszöntével megszűnjenek a fővárosban a emésztőgödrök?
– Ez így meglehetősen durva megközelítése a dolgoknak. Tény, hogy ma a budapesti otthonok 10 százaléka még nem csatornázott, s a keletkező évi 180 millió köbméternyi szennyvíznek egyelőre csak az ötödét tudják biológiailag tisztítani. Tudomásom szerint 2004-ig évente legalább 5 milliárd forintot költenek a főgyűjtők építésére, valamint a észak-pesti és a dél-budai szennyvíztisztító beruházására. A megnyugtatóan rendezett szennyvíztisztítás 100 milliárdba kerülne, s ugyanennyit kellene költeni arra, hogy minden budapesti otthon csatornázott legyen. Ennyi pénze nyilván nem lesz a fővárosnak – még kormányzati és világbanki segítséggel sem. A fejlesztések legfőbb forrását jelentő csatornázási díjakat sem lehet drasztikusan emelni. Ugyanakkor Budapest csatornázásának fejlesztése politikai kérdés is. A politikusoknak kell ugyanis meghatározniuk, hogy a fenti díj mekkora fejlesztési hányadot tartalmazzon. Egyébként az említett fejlesztésekkel az ezredforduló utáni években már 45-50 százalékos lesz a szennyvizek biológiai tisztítottsága.
Térjünk vissza arra, mi lesz az Ön feladata a cégnél.
– Az új tulajdonosok piacorientált és fogyasztóbarát vállalatot akarnak látni. Lesznek, illetve már folynak is bizonyos szervezeti átalakítások a működés költséghányadának javítására, ami létszámcsökkentéssel is jár. Jelenleg az átlagos – év elején mért – létszám 1500 fő; ennek legfeljebb a 10 százalékát érintheti a leépítés. A tulajdonosok óhajára csakis akkor válunk meg valakitől, ha már van hol elhelyezkednie; adott esetben segítünk is azoknak a dolgozóinknak, akiket kénytelenek vagyunk elbocsátani. A szervezetet tehát a költségek leszorításával és a szolgáltatások színvonalának egyidejű javításával kell működtetni. Az összesen 4400 kilométer hosszú csatornahálózatunkat is folyamatosan karban kell tartanunk. Gyakorlatilag 4-5 év alatt vagyunk képesek minden pontját ellenőrizni ennek a hálózatnak. Megvan a korszerű technikai felszerelésünk ahhoz, hogy a revíziókat sűríteni tudjuk.
Vegyipari karrierje után hogyan került a csatornázási művekhez?
– Fejvadász cég keresett meg.
Aki egy fejvadász listájára kerül, azt mindenképpen a változtatás szándéka vezérli. Miért akart eljönni az amerikai DuPont cégtől, ahol eddig a leghosszabb időt töltötte?
– Semmi bajunk nem volt egymással. Élveztem a munkát, rengeteg sikerélményem és kiváló kollégáim voltak. Azért jöttem el, mert e világcég birodalmán belül az elmúlt években annyit utaztam repülőgépen, annyit aludtam szállodai ágyakban, hogy mostanra belefáradtam. Az állandó készenléti állapotból és stresszből is elég volt. Ennyi, nem több.
Nem könnyű megszokni az amerikai vállalati kultúrát. Ennél már csak a franciát és a németet lesz nehezebb összeegyeztetni. Miként boldogul ezzel a problémával?
– Annak idején az ipari szervezetek irányításának kérdéséből doktoráltam a közgazdasági egyetemen. Mindig is izgatott a probléma, amelyről aztán főként Amerikában gyűjtöttem sok tapasztalatot. Amikor a demonstrációs táblához ugorva vehemensen rajzoltam fel az elképzeléseimet, az amerikaiak összenéztek; csak nehezen jöttem rá, hogy nem a mondanivalómmal, hanem a stílussal volt a baj. Persze másként dolgoznak és gondolkodnak a franciák is, és másképpen a németek. De itt, Európában valahogy azért könnyebben megy. A DuPontnál megtanultam valami nagyon fontosat: egy vezető megítélésénél nem az okosság a mérce, hanem a hasznosság.
Kepecs György 50 éves, 1973-ban szerzett vegyipari gépész diplomájával és az utána szerzett közgazdasági doktori címével sok helyre eljutott. Azt szokták mondani, hogy az amerikaiak stílusa háromévenként munkahelyet váltani. Kepecs György majdnem pontosan betartva ezt a terminust került újabb és újabb cégekhez. A hajdani Német Demokratikus Köztársaságban, a bitterfeldi Chemie Kombinatban kezdett. Onnan hazatérve a Datorgnál, majd a Tescónál dolgozott. A nyolcvanas években a Tiszai Vegyi Kombinát és a Magyar Viscosagyár következett – Tiszaújvárosban osztályvezető, Nyergesújfalun vezérigazgató-helyettes volt. A DuPont céghez 1990-ben szegődött el, s 8 évig maradt, igaz, nem egyhelyben. Volt minőségellenőrzésért felelős szakértő az amerikai Louisville-ben és kelet-európai értékesítési igazgató Genfben. Aztán 1998 nyaráig a DuPont Hungary vezérigazgatói tisztét töltötte be; azóta az FCSM vezérigazgatója. Munkaszerződése határozatlan időre szól. Elődje 25 évet töltött ezen a poszton, s a külföldi befektetők ugyanennyi időre kaptak jogot a vállalatvezetés kiválasztására.
