Egyre nagyobb részesedést szakítanak ki maguknak a kiskereskedelmi forgalomból – mindenekelőtt az élelmiszer-kereskedelemből – a különböző láncok (lásd keretes írásunkat). A gyártóknak érdemes tehát ezeket kiemelten kezelni, s ezt mindinkább meg is teszik. Korábban, a rendszerváltás után gyorsan szaporodó kis családi boltokkal, de az állami tulajdonban lévő üzletekkel is egyenként kellett tartani a kapcsolatot, hisz a boltvezetőtől függött, hogy milyen árut rendel. Ezen egységek ellátásához – amennyiben ez nem nagykereskedőkön keresztül történt – széles ügynöki és szállítói hálózat kiépítésére volt szükség, ami nem kis pénzt emésztett fel. Ugyanakkor a sarki fűszeres hálás volt azért, hogy foglalkoznak vele, tehát könnyebben meg lehetett mondani neki, hol helyezze el az árut, hogy az jobban fogyjon, s a gyártó számára kedvezőbben alakulhatott az ár is. A nagy láncok viszont már maguk döntenek az egyes termékek elhelyezéséről, s igyekeznek leszorítani az árakat, hogy így is vonzóbbá váljanak a fogyasztók szemében. Mi több, a raktározási terhek egy részét is áthárítják a gyártókra, a fizetési határidőt pedig megpróbálják kitolni. Igaz, cserébe lehetőséget teremtenek a forgalom látványos növelésére.
A láncok térnyerését jól példázza a Tesco, amely 1993-ban szerzett többségi tulajdont a Győr-Moson-Sopron megyei Global TH Rt.-ben. Az akkori 1,3 milliárd forintos árbevételt azóta többszörösére növelték: tavaly már 24 milliárd forint volt a forgalmuk. A cég a korábbiakhoz hasonló ütemű bővülést tervez az elkövetkező évekre is. A budapesti Pólusban és a Fogarasi úton megnyitott áruházak után Kaposváron, Szegeden és Székesfehérváron építkeznek, hosszabb távon pedig valamennyi magyar nagyvárosban ott akarnak lenni.
Ahhoz, hogy egy cég bekerülhessen a Tesco szállítói közé, teljesítenie kell az áruházlánc által megszabott feltételeket – számolt be a Figyelőnek Mádi Szabó András kommunikációs vezető. A minőségi kritériumok mellett fontos szerepet kap az ár, valamint a szállítási határidő, vagyis az, hogy a megadott időpontra a partner mindig megbízhatóan odavigye a kért mennyiségű árut. A raktárkészlet minimalizálása érdekében a Tesco hipermarketekhez kis raktár tartozik. Az éppen kifogyóban lévő cikkeket a központi depóból pótolják, vagy maga a szállító viszi el azokat az áruházba.
Köztudott, hogy a láncok igyekeznek minél hosszabb határidővel fizetni a szállítóiknak. Mádi Szabó András erről csak annyit mondott: ez megállapodás kérdése. A Figyelő információi szerint e határidők a különböző áruházláncoknál általában 2 hét és 2 hónap között vannak, nem kizárt azonban ennél hosszabb időszak sem, főként iparcikkek esetében. A romlandó élelmiszerek forgási sebességét tekintve persze a 2 hetes fizetési határidő is azt jelenti, hogy a készleteket a szállítók finanszírozzák. A különböző kereskedelmi vállalatok mérlegei szintén azt mutatják, hogy ezek a cégek aránylag nagy szállítóállománnyal rendelkeznek (lásd táblázatunkat).
Ha egy gyártó már bent van az áruházban, elkezdhet küzdeni azért, hogy ott jó helyre kerüljön. A Tesco azokat a termékeket helyezi el szemmagasságban a polcokon, amelyek a legjobban fogynak. Azt, hogy mi mennyire kelendő, a cég saját számítógépes nyilvántartása pontosan kimutatja. A gyártó feladata, hogy megfelelő marketing munkával népszerűsítse a termékét, bár ebben azért a Tesco is segít, különböző akciók megszervezésével.
A kis boltok az élesedő versenyben beszerzési társaságok alakításával igyekeznek közelíteni azokhoz az árakhoz, fizetési határidőkhöz, amelyeket a gyártók a nagy láncok számára nyújtanak. Együttesen ugyanis elérhetik azt az eladott mennyiséget, amelynél partnerük már kész némi engedményre. Ebből a felismerésből kiindulva alakult meg 1995 nyarán a Budapesti Élelmiszerkereskedelmi Egyesület (BÉE) is. Az akkor 26 boltot összefogó társaság – mint Fülöp György elnökhelyettestől megtudtuk – mára 80 tagúra nőtt. Így is jóval kisebb erőt képvisel, mint a Plus vagy a Tesco, de azt legalább elérte, hogy sok cég kiemelt partnerként kezeli. Az egyesület előnye az is, hogy a tagboltokban ugyanúgy tud kóstolókat, akciókat szervezni, mint az áruházláncok. A termékek egységes elhelyezését nem vállalhatja ugyan, hisz az egyes üzletek eltérő méretűek és formájúak, a kelendő cikkeket viszont ők is jó helyre teszik, hisz nekik is a forgalom növelése az érdekük.
A BÉE létrehozott egy központi raktárat is, ahová olyan partnerek is szállíthatnak, akiknek az áruját korábban nagykereskedőktől szerezték be. A raktár tulajdonosai kezdetben a tagok voltak. Később azonban már nem akarták az újonnan belépők miatt folyamatosan változtatni a tulajdonosi szerkezetet, így az új tagok a készletek finanszírozásából vállalnak részt, ami azt jelenti, hogy egyhetes forgalmuknak megfelelő kauciót tesznek le. A belépéskor 500 ezer forint díjat is kérnek, s feltétel, hogy a tag havi bruttó forgalma elérje a 10 millió forintot. (Tavaly még 300 ezres, illetve 5 milliós limit volt érvényben, ez azonban nem szűrte ki kellően a nem megfelelő szakmai háttérrel és tőkével rendelkező vállalkozásokat.)
Európában a kiemelt ügyfelekkel való kapcsolattartásra a gyártók általában külön szervezetet hoznak létre. Az ebben dolgozókat hívják „key account” menedzsereknek, s bár ez a gyakorlat terjedőben van nálunk is, az angol elnevezés helyett egyelőre nem sikerült magyar megfelelőt találni.
A tavaly 27 milliárd forint bruttó árbevételt elérő Dreher Sörgyárak Rt. egy évvel ezelőtt alakította meg azt az osztályt, amely jelenleg 16 kiemelt partnerrel foglalkozik. Többségük multinacionális cég, de van köztük magyar vállalat és beszerzési társulás is. Ezen kapcsolatok súlyát jelzi, hogy a Drehernek összességében több tízezer partnere van. Orbán Péter key account menedzser szerint a kis boltokkal és a nagy láncokkal való kapcsolatban ugyan jelentős árkülönbségek is előfordulhatnak, s a fizetési feltételek is különbözhetnek, mégsem ettől igazán más a Dreher viszony a kiemelt partnerekkel. A legfontosabb különbséget az jelenti, hogy a cég ezen partnerek részére sokkal testreszabottabb együttműködési feltételrendszert tud kialakítani. Ez nem olcsó, mert külön szervezetet kell fenntartania és az árakat is a minimálisra kell leszorítania, de a rendszer révén átláthatóbbá válik a disztribúciós tevékenység. A Dreher számára egyébként a nagyon kicsi, 20-30 négyzetméter alapterületű boltokkal való kapcsolattartás is fontos, bár szintén drága. Ezekhez a partnerekhez a sört szerződés alapján vállalkozók szállítják ki, akik versenytárgyaláson nyerik el a megbízást.
Orbán Péter szerint nem túlzás azt állítani, hogy a láncok nélkül a piaci árak gyakran magasabbak lennének. Ráadásul az élelmiszer-kereskedelem nagy része már ezeken a cégeken keresztül történik, ami kikerülhetetlenné teszi őket. A kereskedelmi szakmában legendák keringenek arról, hogy a kiemelt ügyfelek milyen kőkemény árpolitikát folytatnak. Amit azonban a beszállítók kizsigerelésnek éreznek, a mögött gyakran pusztán a hatalmas befektetések megtérülésének szigorú logikája áll, hisz a láncok között is óriási a verseny, amiből a legtöbbet a fogyasztók profitálnak.
A nagy láncok abban hoztak tehát jelentős változást, hogy alkalmazkodni kellett a szervezeti felépítésükhöz. Ezek ugyanis nálunk is meghonosítják a láncon belül Európa-szerte egységes értékesítési politikát, információs rendszert, számlázást. Előfordul, hogy a vevő értékben számol, a Dreher viszont mennyiségben, tehát ezen az adott esetben változtatnia kell. A sörgyár speciális raklapokat alkalmaz, de némely áruház csak Euro-raklapon fogadja az árut. Arra is figyelni kell, hogy milyen magas lehet a rakomány, s van olyan partner is, amelyik üvegenként nem árusít sört, csak egységcsomagban. A Dreher arra törekszik, hogy kielégítse a nagy vevők ilyen jellegű igényeit. Ennek érdekében már eddig is jelentős beruházást végeztek, fejlesztették például az informatikai rendszerüket. Az elkövetkező három évben összesen 10 milliárd forint beruházást terveznek, ennek túlnyomó része az értékesítési és elosztási rendszer fejlesztésére jut majd.
A Fundy Édesipari Kft. sikerrel alkalmazkodott a kereskedelmi láncok igényeihez, hisz forgalmának ma már 60 százaléka ezektől származik. Három-négy évvel ezelőtt e részesedés még csak 20 százalékos volt – a fennmaradó 80 százalékot a kis boltok adták. Az átrendeződés közben a vállalat ugrásszerűen növelte forgalmát: árbevétele tavaly elérte a 4,6 milliárd forintot, s ez épp százszoros növekedést jelent a kilenc évvel azelőtti alapításkor elérthez képest. A Fundy szintén key account menedzsereket alkalmaz a kereskedelmi láncokkal való kapcsolattartásra: ők állapodnak meg a szállításokról, az áru elhelyezéséről, az akciókról, a promóciókról. A láncokhoz tartozó áruházakba az üzletkötők járnak, felveszik a rendelést, majd vagy ők maguk, vagy egy másik alkalmazott kihelyezi az árut. A Fundy tehát új befektetésre kényszerült, új üzletkötőket vett fel, s számukra autókat vásárolt, de a láncok megjelenése katalizálta az informatikai fejlesztéseket is. Tavaly 100 millió forintos nagyságrendű invesztíció történt a cégnél, új technológiákat honosítottak meg, olyanokat, amelyek fontosak a láncok számára. Többletráfordítással járt az is, hogy a nagy vevők igyekeznek nagyobb árkedvezményeket elérni, s elvárják, hogy a gyártó részt vállaljon a reklámköltségekből. Ez azonban Futó Péter tulajdonos-ügyvezető igazgató szerint a nagyobb forgalomban megtérül.
A Naturfood Kft.-nek egyenesen a kereskedelmi láncok hozták meg a sikert. A természetes élelmiszereket, szárított gyümölcsöt, müzlit gyártó családi vállalkozás az infláció fölött évi 15-30 százalékos növekedést ért el átlagosan az elmúlt kilenc évben. Volt azonban egy kiugróan jó esztendő, az 1994-es, amikor a Metro megjelent Magyarországon. Akkor ugyanis – számolt be Tabajdi Károly, a Naturfood tulajdonosa – több mint duplájára nőtt a forgalom. A társaság tavalyi árbevétele már több száz millió forintra rúgott.
A budakalászi székhelyű vállalkozásnak kezdetben – a környékbeli kisebb boltok mellett – főként nagykereskedelmi cégek voltak a partnerei. Ez utóbbiak sem voltak igazán nagyok: az akkoriban gombamód szaporodó bt.-k és kft.-k közül kerültek ki. Jelen voltak még néhány közért vállalat boltjaiban és a Csemegében, ennek privatizációja után pedig bent maradtak a Csemege-Julius Meinl üzletekben is. Valószínűleg ezért figyelt fel rájuk a Metro, amely nyugat-európai tapasztalatai alapján hitt abban, amiben az itthoni cégek nem, hogy tudniillik a természetes élelmiszereknek van jövőjük. A Metro új elvárásokat támasztott, a forma és az összetételek megváltoztatását igényelte. A kívánságokat 40 nap alatt kellett teljesíteni, ám mint utóbb kiderült: megérte. A Metróban való jelenlét arra ösztönözte a többi kereskedelmi láncot is, hogy tárgyaljon a Naturfooddal, amely így máshol is sorra megjelent. Igaz, müzlijeik egyelőre nem a legjobb polchelyeken találhatók, de Tabajdi Károly szerint nem biztos, hogy megérné az a hatalmas marketingköltség, amelynek segítségével feljebb lehetne kerülni az alsó sorból. Egyelőre tehát az alacsony árral csábítják a vevőket, akik lehajolni is hajlandóak az olcsóbb müzliért.
A kereskedelmi láncok tehát nemcsak versenytársaiknak, hanem az élelmiszerek, vegyi áruk és más fogyasztási cikkek gyártóinak is feladták a leckét. Aki alkalmazkodni tud az igényeikhez, az fennmarad, aki nem, az valószínűleg elbukik. A gyártók helyzetét legfeljebb az könnyíti meg, hogy a legfontosabb változások már lezajlottak. A mostanra kialakult arányok immár megfelelnek a Nyugat-Európára jellemzőnek, így a láncok részesedése a kiskereskedelmi forgalomból – a sorozatban épülő szuper- és hipermarketek, bevásárló központok ellenére – várhatóan nem nő már lényegesen.
