Nem volt megfelelően előkészítve a gyógyszeripari óriások házassága, de hasonló ok vezetett a közelmúltban a BT és az MCI, valamint a KPMG és az Ernst&Young tervezett fúziójának meghiúsulásához is – vélekedtek az elemzők a Glaxo Wellcome és a SmithKline három héttel ezelőtt bejelentett egyesülési tervének elvetését követően (Figyelő, 1998/8. szám). Az akcióval a világ gyógyszeriparának 7 százalékát magáénak tudó, 100 milliárd font tőkeértékű vállalatóriás jött volna létre, amely a harmadik legnagyobb részvényértékű cége lett volna, a General Electric és a Royal Dutch/Shell után.
A tárgyalások lefújásáról szóló londoni bejelentés szerint a SmithKline úgymond nem volt megelégedve a Glaxo tárgyalási hozzáállásával, vállalatvezetési filozófiájával és vállalati kultúrájával. A Financial Times ehhez képest úgy tudja: a felek egyszerűen nem tudtak megállapodni abban, hogy miként osszák el a szerepeket az öt-öt felsővezető, köztük a mostani két elnök-vezérigazgató között. A Glaxo Wellcome saját közleményében csak annyit közölt: jóllehet a stratégiai logika az egyesülés mellett szólt volna, a feltételekről nem sikerült dűlőre jutni.
Az egyesülés meghiúsulásának hírére a londoni értéktőzsde száz vezető papírjának árfolyamindexe, a FTSE 100 a múlt keddi kereskedés első perceiben 110,5 pontot zuhant az előző napi záráshoz képest – ez 20 milliárd fontos összesített tőkeérték-veszteséggel egyenlő.
Megfigyelők emlékeztetnek rá, hogy a fentiekhez hasonlóan prózai okok késleltették a Krupp és a Thyssen fúzióját is; előrelépés csak akkor történt, amikor a Thyssen-elnök, Dieter Vogel visszavonulva szabad pályát adott Gerhard Cromme Krupp-vezérnek. A korábbi tapasztalatokból az is kiderül, hogy például a svájciak az átlagnál alaposabbak – erről tanúskodik a Novartis létrejötte, valamint az SBS-UBS fúzió megvalósulása. A Ciba és a Sandoz 1995 novemberében kezdte el összesen huszonöt vezető részvételével a megbeszéléseket, amelyek négy hónapig teljes titokban folytak. A bejelentés napján a dolgok már el voltak rendezve; a szereposztástól a szervezeten át az új cég logójáig mindenben megállapodtak. Az SBS-UBS fúziónál is jó előre elvarrták a szálakat. Az érintettek elfogadták, hogy egyenlő félként egyesülnek, annak ellenére, hogy az SBS tőkeerejét tekintve kisebb volt partnerénél, ám szakmailag tekintélyesebb, így az irányítás joga az új egységben az előbbi pénzintézeté lett.
Általában igaz, hogy problémák akkor adódnak, ha eltérő kulturáltsági szintű cégek olvadnak össze. Ettől szenved ma is az amerikai-svéd Pharmacia UpJohn, amely három éve nem találja önmagát, s eladásai folyamatosan csökkennek. A cég harmadik vezetőjét fogyasztja, s a költözések sem használtak a renoménak. A kulturális különbözőség késztette tervük átgondolására a KPMG-t és az Ernst&Youngot is.
Elgondolkoztató eredményre vezetett a J. P. Morgan tanulmánya a fúzió által létrejött társaságok tőzsdei szereplésével kapcsolatban. E szerint az utóbbi tíz esztendőben egyesült vállalatok közül minden harmadik teljesítménye elmarad a tőzsdei előrelépéstől, átlag 32 százalékkal. Igaz, a győztes kétharmad 44 százalékkal megelőzi a tőkepiaci gyarapodást.
