A selejt bosszúja egyre gyakrabban érte utol azokat a gyártókat, akik a kilencvenes évekre sem tudtak megszabadulni attól a régi beidegződéstől, hogy a jó minőség drága. A szerencsésebbek még időben rájöttek arra, hogy ennek éppen ellenkezője igaz, és belátták: az elkövetett hibák költséges kijavítása helyett inkább azok keletkezésének okait kell megszüntetni. Sok vállalatvezetőnek kell azonban még belátnia azt, hogy ha 100 darab terméke közül 99 jó és csak 1 darab selejtes, az még mindig sok, és hogy a minőségügy mindenekelőtt a felső vezetés és nem az üzemben dolgozó munkások dolga.
A nagyvállalatok számára optimális megoldást jelenthet például a kizárólag minőségirányítással foglalkozó, a felső vezetéssel szorosan együttműködő külön szervezeti egység létrehozásának az a modellje, amely Magyarországon még csak néhány társaságnál honosodott meg. Ezt az utat választotta a GE Lighting Tungsram is, mely tavaly december óta működteti 6 szigma szervezetét. A szisztémát másfél évtizeddel ezelőtt a Motorola szakemberei fejlesztették ki. Tőlük vette meg az ötletet két évvel ezelőtt a GE, hogy azután saját neve alatt futtatva tegye ismertté világszerte. A nagyjából a keleti harcművészetek hierarchikus felépítését követő szervezet működése mögött álló 6 szigma fogalom igen komplex: egyrészt mértékegységet, másrészt problémamegoldó eljárást, harmadrészt pedig változtatási programot takar. Mértékegységként a vásárlói szempontoknak való megfelelés mérését tűzi ki céljául, s a hibalehetőségek számbavétele mellett az úgynevezett “minőségre kritikus jellemzők” (CTQ) feltérképezését is feladatának tekinti. Az ezek alapján létrehozott szigma mértékegység a vállalatok által gyártott termékek selejtarányát mérve nyújt egy újabb lehetőséget a kategorizálásra. Ha egy vállalkozás például 3 szigmás minősítést kap, az azt jelenti, hogy minden egymillió terméke közül csaknem 67 ezer hibás, míg egy olyan 6 szigmás vállalatnál, mint a GE ez a szám csupán 3,4. Egy átlagosnak mondható világvállalat 3 vagy 4 szigmás, a milliónként 233 darab selejtet produkáló 5 szigmás teljesítmény már jónak mondható, a 6 szigmás pedig kiváló. A legfelső szint eléréséhez viszont már nemcsak folyamat-, hanem termékoptimalizálásra is szüksége van a cégnek.
A 6 szigma mint változtatási program 3 nagy lépésre osztható, melyek közül az első annak meghatározása, hogy a termék mely tulajdonságai fontosak a vásárló számára. Ezt követi az úgynevezett kulcsfolyamatok kijelölése, vagyis annak kiderítése, hogy a fent említett paraméterek alakulását mi befolyásolja leginkább. Ezek után kerülhet sor a méréseket, elemzéseket, valamint fejlesztést és szabályozást magában foglaló harmadik fázisra. Ez utóbbi ciklust tekinthetjük a 6 szigma magjának – ekkor történik maga a minőségjavítás-, a folyamat többi tevékenysége csak ennek előkészítését, támogatását, illetve gyakorlati hasznosítását szolgálja. Éppen ezért a jól megválasztott adatgyűjtési módszer, a megbízható adatbázis és a pontos mérés a 6 szigma folyamat kulcsfontosságú tényezői. Csakúgy, mint a vevőközpontú megközelítés, hiszen a végső cél az, hogy a fogyasztó minél jobb minőséget kapjon a pénzéért. A szisztéma azonban nemcsak a végső, hanem a közbülső felhasználókat is szem előtt tartja. Sőt, mivel a 6 szigmás vállalatok sorába tartozó GE maga is vevőként lép fel saját beszállítói felé, logikusnak látszik, hogy a vállalat tőlük is 6 szigmás minőséget várjon el. A beszállítók ennek teljesítését jelenleg önkéntes alapon vállalják, a GE-nek nem kell erre kötelezni őket, hiszen a piaci verseny úgyis kikényszeríti azt. Így gyűrűzhet végig tehát akár egy teljes termelési vertikumon keresztül is a magasabb minőség, melynek jótékony hatását nemcsak a vásárlók, hanem maguk a vállalatok is érzékelik.
A hibák és selejtek számának csökkenésében megnyilvánuló minőségjavulásnak egyenes következménye ugyanis a költségek csökkenése. Amennyiben például a GE egy 3 szigmás vállalat selejtarányával termelne, forgalmának közel 15 százalékát kitevő összeget kellene az elkövetett hibák kijavítására fordítania, ami 1996-os adatok szerint 9,3 milliárd forintos pénzkidobást jelentene évente. Éppen ezért a vállalat inkább úgy döntött, érdemes pénzt és időt áldoznia egy jól működő minőségirányítási rendszerre, noha annak képzési igénye akkora, mintha 85 alkalmazott munkáját nélkülöznék egész évben.
Maga a 6 szigma szervezet két szintre tagolódik: a programokat kidolgozó feketeövesekére, valamint a koordinálással és oktatással foglalkozó feketeöves mesterekére. Az ő tevékenységüket azonban a vállalat több dolgozója is segíti: a programok támogatása, a végrehajtásukhoz szükséges erőforrások biztosítása az úgynevezett bajnokok feladata, míg azok megvalósításával a zöldövesek foglalkoznak. A minőségjavító akciókat mindig a feketeöves mesterek által koordinált, a vállalati törzskar arra kiválasztott (termeléssel, minőségellenőrzéssel, illetve értékesítéssel foglalkozó szakembereiből, valamint zöld- és feketeövesekből verbuvált) csapatok végzik. Emellett persze a folyamat szakszerű ellenőrzésére is szükség van. Ennek érdekében a vállalati monitoring szervezet vezetői is 6 szigmás képzésben részesülnek.
A minőségügyi harcművészet e modelljének hazai továbbterjedésére egyelőre még várni kell, azonban feltehető, hogy a módszer nem marad örökre a GE-vállalatok privilégiuma.
