Különös látnivalóban van részük mostanság a patinás herendi cég dolgozóinak és az odalátogató turistáknak. A gyár udvarán két restaurátor térdel a fűben, és kisebb-nagyobb darabokból, néha szilánkokból próbálja újra összeragasztgatni azt a múlt századi, Ferenc József császár által rendelt méteres óriáskulacsot, amelyet egy bécsi kiállításon törtek el nemrégiben óvatlan kezek. A kirakós játék akár hónapokig is eltarthat, miközben a cégnél mindenki elgondolkozhat a herendi üzlet törékenységén; azon például, hogy milyen nehéz egybeilleszteni azt, ami egyszer szétesik.
Kovács József vezérigazgató már minden bizonnyal sokat tűnődött ezen, éppen ezért arra figyelmeztet: a manufaktúrának a pénzügyi és a piaci döntéseiben is rendkívül óvatosnak kell maradnia. Még akkor is, ha lenne fedezet a merészebb lépésekre: a vállalkozás évek óta nyereséges, tavaly például 4 milliárd forintos árbevétel mellett 1,1 milliárdos adózás előtti eredményt ért le. Az eredmény és az árbevétel aránya 1994 óta stabil, rendre 27-30 százalékos. A társaság növekedési lehetőségeit mutatja, hogy az idei évre 5,4 milliárd forintos árbevételt és 1,5 milliárdos adózás előtti eredményt terveztek – ez mindkét mutató esetében hozzávetőlegesen 35 százalékos növekedésnek felel meg 1996-hoz képest. A vezetők szerint erre minden remény megvan, hiszen a gyár az első félévben 2,4 milliárd forintos forgalmat, s 800 milliós adózás előtti eredményt ért el.
Ezek a számok is azt mutatják a vezérigazgató szerint, hogy elérkezett a pillanat, amikor lépnie kell a társaságnak. Az 1993-as privatizáció óta (lásd külön anyagunkat) a cég ugyanis egyáltalán nem használta ki a – pénzügyi eredményei alapján meglévő – hosszú lejáratú hitelkeretét, csupán forgóeszközhitelt vett igénybe. A tulajdonosváltást követő első időszak nyeresége utána járó osztalékot arra fordították, hogy – részben a tőzsdén vásárolt kárpótlási jeggyel, részben pedig készpénzben – az eredetileg előírt öt év helyett másfél év alatt törlesszék az államnak a privatizációs vételárat. Ez az összeg – a tőkével, a privatizációs költségekkel és a kamatokkal együtt – mintegy 790 millió forintot tett ki. Mindezek miatt a herendi társaság eddig lényegében csak a legszükségesebb fejlesztésekre költött. Kizárólag saját erőből (250 millió forintért) felújították az épületeket, új kemencéket vásároltak és bővítették üzlethálózatukat is.
A tervek szerint azonban hamarosan nagyobb fába vágják a fejszéjüket, s 2 év alatt 2 milliárd forintot költenek beruházásokra. Ennek az összegnek a legnagyobb részéből – a mostani herendi porcelánboltjuk helyére – egy kereskedelmi és turisztikai központot építenek. A tervek már a befejezésükhöz közelednek; a munkák ősszel valószínűleg el is kezdődnek, és mintegy másfél évig tartanak majd. Az új központban helyet kap egy bemutatóterem, ahol a látogatók végigkövethetik a porcelánmanufaktúra gyártási fázisait, egy másik pedig a különböző kollekcióknak ad a mainál méltóbb elhelyezést. Az épületben lesz egy előkelő étterem és kávéház is. Ezek elsősorban a turisták szórakoztatását szolgálnák, na és persze azt, hogy a tömegesen érkező csoportok a mostaninál több pénzt hagyjanak a gyárban és az étteremben. Sőt, titkon azt remélik, hogy a csoportok éjszakára is Herenden maradnak, s így a település a vadregényes Bakony egyik turistaparadicsomává nőheti ki magát. Kovács Józseftől megtudtuk: mindehhez hitelt is igénybe vesznek, de elsősorban saját erőből finanszírozzák a tervet.
S hogy miért éppen egy ilyen presztízsberuházásnak tűnő, és első látásra kissé bizonytalan megtérülést ígérő, ráadásul a cég klasszikus tevékenységétől távol álló ötletre költik a pénzt? A vezérigazgató szerint azért, mert reményeik szerint ez a befektetés rövid idő alatt megtérülhet, s olyan diverzifikációnak számít, ami nem gyengíti a herendi márka imázsát, sőt valószínűleg az eladások növelését is segíti. Végül, de nem utolsósorban pedig a dolgozó-tulajdonosok is egyetértettek a fejlesztésnek ezzel az irányával.
Persze ha jól meggondoljuk, a fentin kívül nehéz is lenne olyat kitalálni, amire érdemes áldozni Herenden. A kapacitásbővítés például egyáltalán nem célja a társaságnak; még akkor sem, ha átlagban fél évet – egyedi megrendelések esetében pedig másfél-két évet is – várnia kell a tisztelt vevőnek a hőn áhított darabra. Ez a várakozás ugyanis hozzátartozik a luxustermék eladásának lélektanához. Másrészt pedig a kapacitásbővítés – manufaktúráról lévén szó – elsősorban a létszám növelését jelentené. A vezérigazgató ennek kapcsán megemlítette: a rendkívül magas járulékok miatt a bér- és bérjellegű kiadások teszik ki az összköltség 70 százalékát. A Herenden dolgozó mintegy 1600 embert ugyanis főállásban alkalmazzák, és általában jól megfizetik. Ráadásul tulajdonosként még magas – tavaly például egy részvényre számítva 3000 forintos – osztalékhoz is jutnak a dolgozók. A porcelángyár háza táján éppen ezért a marketing és a kereskedelem-fejlesztés a fő irány; ezen belül is a külpiacokra és a külföldi vevők becserkészésére koncentrálnak. A vállalat árbevételének mintegy kétharmadát az export adja. A legnagyobb vevő – a kivitelen belül 40 százalékos vásárlással – az Egyesült Államok; ezt követi Japán (14,8), Olaszország (10,9), Németország (7,6) és Nagy Britannia (4,8 százalékkal).
A herendiek az új hazai “kirakat” építésén túl a külföldi, saját üzemeltetésű márkaboltok kiépítésére helyezik a hangsúlyt. Nemrég például Berlinben, a Brandenburgi kapu mellett lévő egyik előkelő szállodában nyitottak boltot, míg Szingapúrban szintén luxushotelben bérelnek üzletet. Az eladások növelésére a társaság nemrégiben vegyes vállalatot hozott létre az 1885-ben alapított Royal Selangor cég szingapúri leányvállalatával, amely a délkelet-ázsiai térség legpatinásabb dísztárgy-gyártó manufaktúrája. Az együttműködés a herendi porcelán értékesítésére és marketingjére terjed ki a potenciálisan nagyon erős piacnak számító ASEAN országokban. Szintén a külföldi vásárlókra épít az árbevételből egyharmaddal részesülő hazai értékesítés is, amelynek gerincét tíz saját bolt alkotja. A herendiek célja, hogy a jövőben ezek vegyék át a viszonteladók szerepét is. Így ugyanis sokkal hatékonyabban tudnak fellépni a hamisítókkal szemben.
Az eladási és marketingfilozófiával kapcsolatban Somogyi Róbert marketing igazgató hangsúlyozta: nem az a fő cél, hogy minél nagyobb mennyiségben értékesítsenek. Sokkal inkább az, hogy a márka imázs-növelésén keresztül olyan igényes vevőkört alakítsanak ki, amelynek tagjai visszatérnek, és évről évre egyre nagyobb értékben vásárolnak. Ez annál is fontosabb, mert a herendieknek is meg kell küzdeniük azzal, hogy a porcelántárgyakat sokan a nagymama holmijának, a porcelánmanufaktúrákat pedig valamiféle kihalt dinoszaurusznak tekintik – avat be a marketing-problémákba az igazgató. Egyébként ma már csak hat porcelánmanufaktúra működik a kontinensen: az osztrák augarteni, a német ludwigsburgi, a meisseni, a berlini KPM, a francia sevresi és a herendi. E cégek négy évvel ezelőtt megalakították az Európai Porcelánmanufaktúrák Közösségét, amely azóta is kiállításokkal és egyéb közösségi marketing-akciókkal élteti a hagyományt.
Herendnek azonban nem csak ezek a társaságok a versenytársai, hanem az egyéb luxuscikkgyártók is, amelyek eddig nagyobb sikerrel dolgozták meg a fiatal és középkorú, de már tehetős réteget. Herend csak nemrégiben kezdett e kör felé fordulni azzal, hogy hatalmas termékválasztékát három kategóriába sorolta. A “Young Forever” fantázianévvel a fiatalabbaknak készítenek porcelánokat; a “Golden Age” a jól szituált idősebbek; míg a “Majestic” a kifejezetten vagyonos réteg terméke lehet. A márka “leporolását” új hirdetések is jelzik.
E magyar világmárkát tehát rövid távon nem fenyegeti veszély; pénzügyileg szilárd lábakon áll, piaca stabil. Hoszszabb távon is csak egy gondja lehet: az, hogy a jelenlegi vevőköre kiöregszik, s velük együtt az igényes teríték is kimegy a divatból. Ez ellen pedig csak úgy vehetik fel a harcot a herendiek, ha jól átgondolt marketinggel divatot kreálnak önmaguk érdekében, s folyamatosan diktálják is azt. Ezen az úton teszi meg most a manufaktúra az első lépéseket.
