Az elmúlt év legjelentősebb eseménye a Dunaferr vállalatcsoport vagyonkezelési szerződésének aláírása volt. Miért adták a társaságot vagyonkezelésbe a magánosítás helyett?
– A Dunaferr Rt. vezetősége a közép- és hosszú távú stratégia kidolgozásakor megvizsgálta a kohászati berendezések élettartamát. Bár a cégcsoport az utóbbi években jelentősen bővítette tevékenységi körét, fő feladatának ma is az acéltermékek előállítását tekinti. A vizsgálat során kiderült, hogy a versenyképesség megőrzése, a piaci pozíció megtartása, illetve javítása érdekében a következő évezred elején technológiai váltásra lesz szükség az acélgyártás fő folyamatában. Mindaddig természetesen a jelenlegi rendszert fenn kell tartani, működtetni kell, és az esedékes felújításokat úgy kell elvégezni, hogy versenyképességünket fenn tudjuk tartani, illetve hogy azok illeszkedjenek a 2008-ra várható újjáépítéshez.
Ezt a teljes körű technológiai váltást, amelynek összköltsége mai áron számítva mintegy 5-700 millió dollárra tehető, a vállalatcsoport saját tőkeakkumulációjából nem tudja végrehajtani, állami részvételre pedig nem számíthat. Az egyetlen lehetséges forrás a privatizációs bevétel. Éppen ezért alakult ki az az elképzelés, hogy a Dunaferr Rt. és az acélmű privatizációját az állami tulajdonos halassza későbbre, s addig a részvénytársaságot adja vagyonkezelésbe. Mindeközben a vállalatcsoport társaságainak privatizációja zavartalanul folytatódott: a hideghengermű és az oxigéngyár részben, illetve teljes egészében új gazdára talált, és reményeink szerint az erőmű magánosítása is rövidesen befejeződik. A társaságcsoporton belül jelenleg 21 vegyes vállalat van.
Azért is célszerű a privatizációt az évezred fordulójára halasztani, mivel jelenleg nem is mutatkozott külföldi szakmai befektetők részéről komoly érdeklődés a magánosítás iránt. Ez érthető, hiszen a szakma valamennyi nagy vállalata hasonló technológiai váltás, fejlesztés vagy átalakítás előtt áll, amelynek konkrét formái még nem csiszolódtak ki, és amelybe még nem lehet beilleszteni egy jövőbeli érdekeltséget sem. Ezzel a privatizációval tehát meg kell várni a világon a következő évezred fordulóját, amikorra letisztulnak az egyes vállalatok hosszú távú elképzelései. Akkor a szakmai befektetőket már érdekelni fogja a Dunaferr Csoportnál bevezetésre váró új technológia, azt be tudják illeszteni saját koncepciójukba, s addigra nagyobb sikerrel járhat egy esetleges részvénykibocsátás, hitelfelvétel vagy külföldi pénzügyi befektetők bevonása is egy gazdaságilag megerősödött Dunaferr Rt.-be.
Az 1996. októberében életbe lépett vagyonkezelési szerződésben milyen kötelezettségeket vállalt a vagyonkezelő, illetve milyen korlátokat állított a tulajdonos Állami Privatizációs és Vagyonkezelő Rt.?
– A vagyonkezelésre kiírt nemzetközi pályázatot végül a Dunaferr Rt. menedzsmentjéből alakult Acél XXI. Kft. nyerte meg, amelynek célja, hogy aktív közreműködése révén a cégcsoport vagyonnövekményre tegyen szert – a szerződésben vállalt mérték 5 év alatt 8 milliárd forint -, valamint előkészítse a technológiai váltással összefüggő privatizációt.
Az állam a vagyonkezelési szerződés megkötésével ideiglenesen átruházta tulajdonosi jogait a vagyonkezelő szervezetre, így annak működését korlátok közé kellett terelnie. Ilyen megkötés például, hogy a háromnegyedes többségű döntésekhez előzetesen meg kell kérni az ÁPV Rt. hozzájárulását, vagy hogy nem értékesíthet részvényeket, nem tehet az államot terhelő kötelezettségvállalást és így tovább. Az ÁPV Rt. meghatározott olyan mutatókat, amelyek a pénzügyi stabilitást, valamint a tartozás- és követelésállomány nagyságát mérik. Az előre meghatározott mutatóktól való eltérést az ÁPV Rt.-vel engedélyeztetni kell. Jelentősen korlátozva vannak a létszámleépítés feltételei, a kollektív szerződésben a munkavállaló által kiharcolt eredményeket pedig nem lehet megváltoztatni. Igen szigorúak a tulajdonszerzésre, valamint a különféle szerződési viszonyokra vonatkozó összeférhetetlenségi szabályok is. Az előírásoktól való eltérés pénzbeli szankciókkal, súlyosabb esetben a szerződés felbontásával járhat.
A vagyonkezelő kft. által vállalt kötelezettségek között szerepel, hogy a következő öt évben megtartja a vállalatcsoport működését, nyereségességét, piaci pozícióját, sőt az a vagyonkezelés alatt egyszer sem lesz veszteséges. Ezt a szerződés akként szankcionálja, hogy bizonyos feltételek nem teljesítése esetén az ÁPV Rt. felmondhatja a vagyonkezelési megállapodást. A konszolidált mérleg szerinti saját tőke összegének 2001. december 31-én 8 milliárd forintos tőkenövekményt kell tartalmaznia, azaz az 1996. december 31-i összeghez képest 121,7 százalékos növekményt kell elérni. A szerződésben azt is vállalni kellett, hogy a vagyonkezelők fix díját a társaság az osztalékból ki tudja fizetni. A vagyonkezelő által felajánlott bankgarancia összege 500 millió forint, amelyet ha lehívással csökkentenek, újra fel kell tölteni.
Milyen adatszolgáltatási kötelezettséget írt elő az állami tulajdonos képviselője a vagyonkezelő szervezet számára?
– A vagyonkezelő és az ÁPV Rt. megállapodott arról, hogy a negyedévente elkészítendő tájékoztatóban milyen adatokat kell szerepeltetni, illetve azokat milyen határidővel kell megküldeni az ÁPV Rt.-nek. A jelentésben a vagyonkezelőtől megkérik mindazon forgalmi és mérlegadatokat, az eredménykalkulációt, a hitelállományra vonatkozó főbb számokat, amelyekből érdemben következtetni lehet a gazdálkodásra. Az adatsort minden negyedévben a cégcsoport konszolidációjába bevont 45 társaságról is meg kell adni.
Milyen eredménnyel zárult a vagyonkezelési szerződés első negyedéve?
– A Dunaferr vállalatcsoport a vagyonkezelési szerződés 1996. októberi életbelépése óta is zökkenőmentesen működik. Adatszolgáltatási kötelezettségeinknek maradéktalanul eleget tettünk. A megállapodás első három hónapjában a szerződés minden pontját teljesítettük, sőt számszerűleg túlteljesítettük. Az 1996-os év végén lezárult hároméves reorganizációs időszakról részletes tájékoztatást készítettünk az ÁPV Rt. vezetőségének. A Dunaferr Rt. vezetőivel történt konzultációt követően Csiha Judit privatizációs miniszter úgy vélte, hogy a vállalatcsoport piaci pozíciói megfelelőek, a rövid és hosszú távú tervek pedig megalapozottak.
Miért volt szükség a Dunaferr Csoportnál reorganizációra, és mit tettek a reorganizáció keretein belül?
– A Dunaferr reorganizációjának eredményességét a legjobban úgy lehet lemérni, ha figyelembe vesszük, hogy 1996 végén az acélipari termékek eladási ára az 1993-as szintre csökkent, miközben a költségek növekedtek – mindezek ellenére az 1993-as közel 2 milliárd forint veszteséggel szemben a vállalatcsoport 1996. év végén 4,8 milliárd forint adózás előtti eredményre tett szert.
A Dunaferr vállalatcsoport az elmúlt évek során jelentős erőfeszítéseket tett, hogy az egyre nehezedő piaci viszonyok között megőrizze működőképességét. Az 1990-es évek elején kialakult világméretű acélipari recesszió, a hazai feldolgozóipar összeomlása, a belpiaci vevőkör fizetésképtelensége, valamint a jugoszláviai embargó együttesen odavezettek, hogy a társaságcsoportnál 1993-ra pénzügyi válsághelyzet alakult ki, az eladósodás mértéke pedig már a működést veszélyeztette: a külső kötelezettségállomány a korábbinak a kétszeresére nőtt. A menedzsment ekkor válságkezelő programot indított, amelynek konkrét tennivalóit 1994. év elején reorganizációs tervben foglalta össze, az ÁV Rt. határozatának megfelelően.
A hároméves reorganizációs időszak alatt a likviditási nehézségek enyhítésére a Dunaferr összesen 2,5 milliárd forint névértékben bocsátott ki kötvényt, miközben rövid lejáratú kötelezettségeit középlejáratúvá alakította. Az egyes társaságok privatizációjából származó bevétel szintén hozzájárult a likviditási helyzet javulásához. A nagyszállítókkal megkötött fizetési megállapodásokat teljesítettük, és a felhalmozódott köztartozásokat is megnyugtatóan rendezni sikerült. Itt jegyzem meg, hogy az ÁPV Rt. által vállalt 2,5 milliárd forintos garanciából 1,5 milliárd forintnyit már leépítettünk. Az elmúlt év során nyolc meghatározó pénzintézettel finanszírozási keretszerződést kötöttünk, amely megalapozza a folyó működés forrásszükségletének biztonságos hátterét. Az együttműködési szerződésekben megfogalmazott feltételek világossá teszik, hogy a hazai nagybankok a Dunaferr Csoportot első osztályú adósnak tekintik. A működés fenntartásához elengedhetetlenül szükséges beruházások megvalósítását segítette a tágabb banki kapcsolatrendszer kialakítása: 1995-ben a II. számú nagyolvasztó rekonstrukciójára az állami nagyvállalatból történő átalakulás óta először sikerült középlejáratú hitelt felvenni, amelyet 1996-ban hosszú futamidejű beruházási hitel igénybevétele követett.
Milyen eredménnyel zárult a vállalatcsoport elmúlt esztendeje: a reorganizáció utolsó, a vagyonkezelésnek pedig az első megkezdett éve?
– Az 1996-os esztendő különleges év volt a vállalatcsoport történetében: az acéltermékek világpiaci ára az 1995. év közepéig tartó erőteljes emelkedés után 1996 év végéig drasztikusan csökkent, és az 1993-as szintre esett vissza. Ennek megfelelően az első félév jól sikerült, de az év második felében 20-25 százalékos árcsökkenést kellett ellensúlyozni. Mivel az alapanyagok árának hullámzása féléves késéssel követi a késztermékekét, amikor ez utóbbiak ára már csökken, az alapanyagoké még növekszik. Mindezek ismeretében 1996-ra 4 milliárd forintos nyereségtervet készítettünk. A csökkenő acélárak ellenére fenn tudtuk tartani világpiaci részesedésünket, az export 63 százaléka a fejlett európai országokba irányult. A reorganizációs időszakban évről évre növelni tudtuk a termékkibocsátást, 1996-ban a vállalat életében rekordnak számító, 1,4 millió tonna acélt állítottunk elő. A nettó árbevétel 1995-ről 1996-ra 12 százalékkal emelkedett, és elérte a 146 milliárd forintot. Az adózás előtti eredmény a tervezettnél jobban alakult: megközelítette a 4,8 milliárd forintot. A reorganizációs program befejezéseként tavaly átalakítottuk a belkereskedelmi értékesítési hálózatot, s ennek következtében részvénytársasággá alakult a Dunaferr Centerhálózat. Ma ez az ország legnagyobb acéltermék-értékesítési szervezete. Emellett a külkereskedelemben is egyre inkább a saját szervezeteken keresztül történő értékesítés veszi át a szerepet, tavaly Szerbiában hoztunk létre ilyen vállalkozást.
Melyek a vállalatcsoport tervei 1997-re?
– A Dunaferr Csoport 1997-es tevékenységét alapvetően meghatározza egy 70 napos leállással járó kényszerű nagyberuházás: a kohóátépítés, amelyet már nem lehet tovább halasztani. A beruházás előkészítésekor figyelembe vettük azt a hosszú távú fejlesztési stratégiát, amely szerint 2005 után a kohászati vertikumban az alaptechnológiát meg kell újítani. A gazdaságossági számítások alapján úgy döntöttünk, hogy – mivel az egyszeri, nagyobb átépítés költségei jóval alacsonyabbak a kétszeri, rövidebb időtartamra szóló beruházásnál – most a korábbi 5-6 éves időtartamú kohó helyett 10-12 éves élettartamút építünk. Az előkészítés költségei 1996-ban meghaladták az 1 milliárd forintot, a teljes átépítés és a hozzá tartozó felújítás jellegű beruházások értéke pedig a 4 milliárd forintot közelíti. Ebből 3 milliárdnyit középlejáratú hitelből finanszírozunk. A kohóátépítés miatt szükséges mintegy 70 napos leállás 200-240 ezer tonnás meleghengerműalapanyag-kiesést jelent, amit bugában vagy hengerelt tekercsben pótolni kell, hiszen a hengerműi kibocsátás mennyiségét nem akarjuk csökkenteni.
E tények ismeretében az 1997-re javasolt terv a társaságcsoport egészére 190 milliárd forint árbevétellel és 7,1 milliárd forintos adózás előtti eredménnyel számol, amelyből 4,1 milliárd forint az erőmű privatizációjából származó bevétel. Az idei tervezésnél figyelembe kellett venni, hogy július elsejével érvényüket vesztik a piacvédelmi intézkedések, egyszersmind a vámpótlékot is leépítik. A magyar piac tehát az év közepétől nyitottá válik, ezért arra kell törekedni, hogy a mennyiségi kontingensekkel szemben a minőségi követelmények kerüljenek előtérbe.
A következő évek eredményes gazdálkodását megalapozandó, az idén a korábbi időszakhoz képest igen sokat, összesen 16,3 milliárd forintot költünk beruházásra: felhasználjuk az amortizációt, saját forrásainkat, valamint közép- és hosszú lejáratú hiteleket. A kritikus helyzetben visszafogott fejlesztéseket most pótolni kell, így sor kerül infrastrukturális fejlesztésekre, a belső informatikai rendszer korszerűsítésére, valamint a kontrolling rendszer megerősítésére. Az idén jelentős környezetvédelmi fejlesztéseket is végrehajtunk, így elvégezzük a kokszolói kamraajtók és a tisztítórendszer egy részének cseréjét, valamint előkészítjük a kohói öntőcsarnok teljes légtisztítását és a konvertercsarnok másodlagos füstelszívását megvalósító beruházásokat.
