Hogy képezd tovább a főnöködet?

Tippek húzódozó felső vezetők kezelésére • Talán a leglényegesebb a tréning időzítése, mert valóban vannak olyan időszakok, amikor az első számú vezető nélkülözhetetlen. • Jó érv a húzódozás ellen, hogy a tréninggel példát mutat a középvezetőknek. • Ha a cég megengedheti magának, akkor érdemes külföldi továbbképzést szervezni a főnöknek, olyan színvonalas kurzussal, ami igazán építőleg hat. • Mindenképpen fontos megnyugtatni a felső vezetőt, hogy megbízhat közvetlen beosztottaiban: távollétében is jól végzik dolgukat.

Egy cég felső vezetője esetén a továbbképzési igény jó esetben belülről vagy felülről jelentkezik – kezdte Lipcsei András, a Dr. Pendl & Dr. Piswanger GmbH. magyarországi vállalatának ügyvezetője. Annál is inkább – folytatta -, hiszen a cégvezető naponta szembesül olyan piaci problémákkal, amelyek nemcsak a cégét, hanem őt magát is mérik, így elsősorban neki magának kell naprakészen tudnia, hogy mik az erősségei, illetve melyek azok a készségek, képességek, amelyekben továbbképzésre szorul. Éppen ezért régen rossz, ha az esetleges gyengeségekre a HR-eseknek kell figyelmeztetniük.

Másrészt arról sem lehet elfeledkezni, hogy a mindenkori felső vezetésnek is vannak főnökei. Praktikusan ez nálunk például azt jelenti, hogy a magyarországi igazgatót a külföldi központból felkérik, hogy vegyen részt tréningen. Ilyenkor megint nincs dolga a HR-esnek, hiszen ahogy az első számú vezető kiválasztása sem dolga, úgy az illető továbbképzése sem hozzá tartozik. Az anyavállalati felkérések egyébként még viszonylag egyszerűbb esetek, hiszen a felkérés gyakorlatilag visszautasíthatatlan, másfelől a vezető vele egyenrangú vállalati emberekkel vesz részt a tréningen, s eközben megismerkedhet a vele azonos beosztásban lévő, más régióban dolgozók problémáival.

KÖZVETLEN VISSZACSATOLÁS. Hogy hol jön a képbe a vállalati HR-es? – kérdez vissza Lipcsei András: nos, a vállalati dolgozók, középvezetők továbbképzései, tréningjei esetén már fontos szerepe lehet a HR és a felső vezető kapcsolatának. A dolgozói, középvezetői tréningekre ugyanis ráerősíthet a cég felső vezetésének részvétele. Nem feltétlenül a komoly részben, de például, ha egy háromnapos továbbképzésen sort kerítenek egy kötetlen beszélgetésre, melyen az első számú vezető is részt vesz, annak jelentékeny csapatépítő, összetartozást növelő hatása lehet.

Dobák András: a felső vezetői tréningek az alkalmazotti tréningek többszörösébe kerülnek.

Arról nem beszélve, hogy a felső vezető ilyenkor olyan információkhoz juthat, amelyekhez máskor, vagy más úton nem. Rendkívül hasznos közvetlen visszacsatolások érkezhetnek a vezetés címére, ami rendes körülmények között elérhetetlen, hiszen a túlterhelt vezetésnek általában nincs módja a fiókok vagy termelőegységek dolgozóit felkeresni, s ha erre mégis sor kerül, az ilyen látogatások szinte szükségképpen merev légkörben zajlanak. Márpedig vannak olyan események egy vállalat életében, például beruházások, átszervezések, amelyeknek a sikere sokban függ attól, hogy azt a bennük részt vevők mennyiben érzik magukénak. Nos, egy tréning, amely időlegesen „kikapcsolja” a cégen belüli hierarchiaszinteket, felszabadítólag hathat az információáramlásra.

Emellett egy sajátos terepe a házon belüli tréningeknek, amikor a felső vezető a saját csapatával, közvetlen beosztottaival tréningezik. Ez ugyan ritka, de azért rendkívül fontos, mert viszonylag könnyebben megoldható, hogy a megfelelő posztokon megfelelő emberek üljenek, ám annál nehezebb elérni, hogy az egyébként saját feladatukat jól ellátó emberek egymást is segítsék, magyarán: csapatként viselkedjenek. Ez azonban éppen a felső vezető szempontjából létfontosságú, hiszen személyes teljesítménye nagyban függ közvetlen beosztottai eredményességétől.

Miért nehéz kivonni a munkából a felső vezetőket? Nem csoda, hogy a felső vezetők húzódoznak a 2-3 hetes tréningektől. Egyrészt nem tudnak elszakadni a cégtől, másfelől nem bíznak beosztottaikban. A UPS Europe Business Monitor nemrégiben készült felmérése szerint az európai cégvezetők többsége a szabadsága idején is tudni akarja, hogy mi történik a cégnél, így 77 százalékuk ilyenkor is elérhető telefonon, s 48 százalékuk ebben az időszakban is olvassa a leveleit. A felmérés arra is rámutat, hogy a topmenedzserek többsége saját maga tartja a kapcsolatot ügyfeleivel, és nem bízza a beosztottakra. Bizalmatlanságra utal az is, hogy a vezetők 90 százaléka saját maga válaszol a beérkező e-mailekre, 76 százalékuk pedig maga válaszol az irodai telefonhívásokra.

De miért húzódoznak jobban a tréningektől a felső vezetők, mint a cég többi dolgozói? Lipcsei András úgy véli: a vezetők semmivel sem igyekeznek jobban kibújni az ilyesféle kötelezettségek alól, mint a beosztottak. Sokkal inkább arról van szó, hogy a felső vezetés túlterhelt tagjai különféle elfoglaltságaikra hivatkozva talán könnyebben kikerülik ezeket a kötelezettségeket.

KULTÚRA ÉS MINŐSÉG. Érdekes ugyanakkor, hogy általában azoknál a cégeknél nagyobb a felső vezetők ellenállása a tréningekkel szemben, ahol nem integráns része a cégkultúrának a tréningkultúra. De ott, ahol ez a vállalati hierarchia minden szintjén természetes, a felső vezetők sem ódzkodnak, hiszen már alacsonyabb beosztásban is erre szocializálódtak, illetőleg ismerik a tréning előnyeit, így élni tudnak vele.

A cégek felső vezetői és a HR kapcsolatára nincsen valamiféle könnyen megfogalmazható szabály, miként azt is nehéz megmondani, hogy miért húzódoznak egyes cégek felső vezetői a tréningektől, míg más cégek esetében ez magától értetődő dolog – szögezi le Dobák András, a Tesco Globál Rt. HR vezetője. Annyit mégis lehet mondani, hogy a cégkultúra mindenképpen meghatározó szempont. Az sem mindegy továbbá, hogy milyen minőségű tréningről van szó, s hogy mennyiben vág egybe az üzleti szükségszerűségekkel a tréning célja.

Az azonban bizonyos – folytatta Dobák András -, hogy a felső vezetői tréningek rendkívül drágák, az alkalmazotti tréningek többszörösébe kerülnek. Ezért gyakori, hogy ha a cégek egyébként is keveset vagy a korábbinál kevesebbet tudnak költeni a tréningekre, akkor épp a felső vezetői tréningek akadnak fenn a szűk keresztmetszeten.

Karácsonyi András: a felső vezető tréningen való részvétele példamutató a húzódozó középvezetők számára.

A másik gondot az jelenti, hogy a nehéz olyan tréninget szervezni vállalati szinten, ahol a felső vezetők „megnyílnak”. Egyszerűen azért, mert nem érzik magukat biztonságban a beosztottaik vagy a velük azonos, esetleg közel azonos pozíciójúak között. Ennek következtében azután a drága tréningre költött összeg sokszor kidobott pénz. Ezt próbálják áthidalni a HR-esek a egyénre szabott felkészítéssel vagy személyes képzéssel, illetőleg a multinacionális vállalatok kedvelt technikája a regionális tréning, amikor a leánycégek vezetőit kiragadják az ismerős közegből, s a hasonszőrűekkel tréningezik őket.

Emellett Dobák András szerint a felső vezetők hozzáállása meglehetősen egyénfüggő. Továbbá arra is figyelniük kell a HR-eseknek, hogy tényleg vannak olyan időszakok, amikor egy cég felső vezetőit nem lehet kivenni a munkából még 2-3 napra sem. Más szóval, jelentősen növeli a tréningen való részvétel esélyeit az a körülmény, ha valóban releváns célja van a képzésnek, s ha jó időzítéssel, mondhatni a megfelelő pillanatban szervezik meg a HR-esek.

Tipikus, hogy az első vezető vagy a közvetlen irányító csapat képzése, tréningje nem az adott cégnél vagy az adott országban valósul meg – mondja Stolz Csaba, a GE EOS magyarországi alelnöke. Már csak azért sem, mert nehéz helyben olyan szakembergárdát összehozni, hogy tényleg magas színvonalú legyen a tréning.

A GE-nél például az a gyakorlat, hogy a vezetőknek Brüsszelben vagy az Egyesült Államokban szerveznek programokat. Stolz Csaba tapasztalatai szerint a képzési szakemberek hiányán kívül még két ok nehezíti a felső vezetők bevonását. Az egyik, hogy sok vezető úgy gondolja, neki már nincs szüksége képzésre, másfelől, ezek a nemzetközi tréningek általában 2-3 hetesek, rövidebb időre ugyanis nem érdemes a világ minden tájáról összetrombitálni az embereket, s hát sok felső vezető úgy gondolja, hogy ilyen hosszú időre nem hagyhatja magára a céget.

Nyilván egyszerűbb az ügy a multiknál, hiszen a leánycégek vezetői aligha mondhatnak nemet a központ hívására. A regionális vagy csupán egy országban működő cégek esetében pedig már a HR-es dolga meggyőzni a felső vezetőket arról, hogy érdemes részt venni külsősként nemzetközi képzési programokon. Továbbá elhitetni velük: megbízhatnak annyira közvetlen beosztottaikban, hogy nem történik törés a cég életében.

Ki rendeli meg az auditot? Az még hagyján, hogy a magyar felső vezetők többsége keveset jár el tréningekre, csak ritkán veszi rá magát olyan képzésekre, amelyeket alkalmazottainak kötelezővé tesz. De különleges helyzetüket tükrözi az a körülmény is, hogy az általában külső tanácsadó céggel elvégeztetett menedzsment-auditot is az első számú vezető vagy gyakrabban a tulajdonos rendeli meg, mert a humán erőforrás igazgató pozíciója nem elég erős ahhoz, hogy kezdeményezhesse a vezetők képességeinek vizsgálatát. Az persze, részben igaz, hogy a vállalati eredmények önmagukért beszélnek, mégis gyakran előfordul, hogy egyéb külső tényezőknek, nem pedig a felső vezető képességeinek köszönhető a cég tündöklése. Nos, a menedzsment-audit során a felső vezetők újra megmérettetnek, ám ez a nemzetközileg elfogadott, s mondhatni, tiszta helyzetet teremtő gyakorlat ma Magyarországon még kifejezetten ritkán fordul elő.

HASZON ÉS PÉLDA. Érdekes tapasztalat egyébként – mondta Stolz Csaba -, hogy éppen a tréningektől leginkább húzódozó felső vezetők szoktak a leghálásabbak lenni, ha a HR-es meggyőzi őket. Egészen más történet viszont a felső vezetők bevonása a vállalat alacsonyabb szintű tréningjeibe. Pedig ez is hasznos, hiszen azt az üzenetet közvetíti, hogy a tréning fontos a vállalat számára.

Ez persze még a könnyebb eset, viszonylag gyakran megvalósul, hogy a felső vezetők beülnek a tréning egyes szakaszaira. Annál nehezebb azonban arra rávenni őket, hogy aktívan részt vegyenek, s tapasztalataikat megosszák a tréningezőkkel. Márpedig ez rendkívül hasznos fórum, ha ugyanis a HR-esek jól dolgoztak, akkor a tréning idején kötetlen a légkör, s a vállalati hierarchiában megszokottnál hatékonyabb az információáramlás.

Sok múlik azon, hogy milyen a HR és a felső vezetés viszonya – mondja Karácsonyi András a Concordia Szervezet- és Vezetésfejlesztési Kft. tanácsadója. A felső vezető persze hivatkozhat arra, hogy neki erre semmi szüksége, ugyanakkor a HR meg azzal érvelhet, hogy azokban a hadseregekben lelkesebbek a katonák, ahol időnként a tábornok is „végigcsinálja a kiképzést”. Továbbá, ha a cégnél átfogó képzési programok vannak, szintén jó érv a HR-es kezében, ha azt mondja: a felső vezető tréningen való részvétele példamutató az elfoglaltságaik vagy egyéb okok miatt esetleg szintén húzódozó középvezetők számára. Vannak nagy cégek, ahol a folyamatos továbbképzés a karrierépítés elengedhetetlen része. A felső vezetés húzódozása mindenesetre nem magyar specifikum – állítja a tanácsadó -, hiszen a vezetők mindenütt túlterheltek, s okkal vagy ok nélkül szinta mind aggódnak, hogy mi lesz, ha magukra hagyják beosztottaikat.