Nemzetközi karrier – Ön alkalmas?

Szerencséje volt Széni Zoltánnak, aki a harmadik külföldi kiküldetése után tért haza Moszkvából. Miután ott HR igazgatóként az Ernst & Young és az Andersen tanácsadó cégek integrációját vezette a Független Államok Közösségének (FÁK) hét országában, október elejétől már Budapestről irányítja az Ernst & Young húsz országot átfogó regionális HR munkáját. Így most Magyarországról tud ellátni egy újabb nemzetközi feladatot. A legtöbb külföldi megbízást kapó magyarnak azonban nehéz visszatérnie a viszonylag kicsi magyar piac adta lehetőségek közé.

Tesztelje magát! Ha kíváncsi arra, hogy vezetőként sikeres lenne-e az Európai Unióban, töltse ki a CAPTain Hungary Kft. most ingyenesen rendelkezésre álló vezetői értékelő tesztjét. Jelentkezzen itt a tesztre >>

A nemzetközi karriert megtapasztalt menedzser szerint a magyarok nyitottsága, műveltsége, alapos szakmai felkészültsége és baráti hangneme előnyt jelent a nemzetközi karrier építésekor. Ugyanakkor a tudás gyakorlati alkalmazására kevéssé nevelő hazai iskolarendszer, a hajlam az állandó hibakeresésre, a kockázatkerülés és az önbizalomhiány gyakran jelent hátrányt.

Kényes egyensúly A külföldre vágyóknak a nemzetközi környezet adta kettős függőségi helyzetre is fel kell készülniük. Helyt állni csak az tud, aki határozottan és következetesen vezeti a beosztottait. Ez a szigorúság azonban nem mehet a rugalmasság és nyitottság rovására, mivel külföldiként a helyiek ismereteire is támaszkodnia kell.

Magyar sajátosságok

A munkahelyi értékelő tesztekkel foglalkozó CAPTain Hungary Kft. munkatársai összevetették több mint ezer magyar vállalatvezető tesztjét tartalmazó adatbázisukat az ugyanazzal a teszttel dolgozó németországi CAPTain többezer német menedzser értékelését tartalmazó adatbázissal. Az összehasonlításból kiderült, hogy a német vezetők jóval céltudatosabbak, stratégiai gondolkodásuk erőteljesebb, hatékonyabban dolgoznak a hierarchiában, és a részletekre is jobban odafigyelnek.

Ezzel szemben a magyar vezetők nem tudják delegálni a feladatokat, jobban bevonódnak az operatív munkába, hajlamosabbak az önállóságra, ami javarészt azonban az autokratikus vezetői gyakorlatnak köszönhető. „Előnyükre válik viszont a kreativitásuk és a rugalmasságuk” – emeli ki Deák Zsolt, a CAPTain Hungary Kft. ügyvezető partnere. Az adatbázisban középvezetők és felsővezetők, kis- és nagyvállalatok menedzserei egyaránt szerepelnek, ezért ennek alapján általános képet alkothatunk a magyar vezetői piacról. „Van Magyarországon egy olyan vezetői réteg, a multinacionális vállalatok és a TOP 100 cég irányítói, akik tulajdonságaik alapján már az európai vezetők közé sorolhatók” – állítja Deák Zsolt.

Kyster Angéla, az Egon Zehnder International nemzetközi pozíciókra felsővezetőket kereső tanácsadója szintén azzal ért egyet, hogy a vezetői kompetenciák nem feltétlenül nemzeti hovatartozástól függenek, hanem inkább az egyén személyiségétől, korábbi alkalmazóinak kultúrájától, illetve az adott ország mikrogazdasági környezetétől „Igaz azonban a kelet-közép-európai térség menedzsereire, hogy nyugat-európai társaikkal szemben kisebb hangsúlyt helyeznek a személyes vezetői képességeikre és készségeikre a szakmai kompetenciákkal szemben. Éppen ezért a magyar vezetők kicsit gyengébbek ezeken a területeken” – teszi hozzá Kyster Angéla.

Örökre szól? A nemzetközi karrierre vágyóknak fel kell készülniük a „kis ország csapdájára”. Az országhatárokon átívelő nemzetközi feladatok után ugyanis nehezebb visszatérni egy olyan viszonylag szűkebb piacra, mint amilyen Magyarország. Éppen ezért a nemzetközi karrier útjára lépők alapvetően két csoportra oszlanak: vannak, akik erősen kötődnek az anyaországhoz, ezért egy konkrét külföldi megbízatás után hazatérnek, míg mások hosszú időre, esetleg örökre kint ragadnak. Az egyik feladat hozza a még érdekesebb másik feladatot egy másik országban, végül igazi világpolgár válik az egykori hazai vállalatvezetőből. Hüvelykujjszabályként a külföldi tartózkodás hatodik-hetedik évét tartják vízválasztónak, aki azután is kint marad, az vélhetően már csak nyugdíjas éveire tér haza.

Ki alkalmas?

A felsővezetők kiválasztásakor számos személyes kompetenciát vizsgálnak, többek között: az emberek vezetését, fejlesztését, a vállalkozószellemet, a változásmenedzsmentet, az eredményorientáltságot, az együttműködési készséget, az ügyfél-orientáltságot és a stratégiai kompetenciát. „A mai trendek szerint ezek jóval hangsúlyosabbak, mint a szakmai kompetenciák” – tapasztalta Kyster Angéla.

A nemzetközi helyzetben való helytálláshoz különleges kompetenciák is kellenek, amelyek közül az egyik legfontosabb a gyors tanulási képesség. Három szerepnek kell megfelelnie ilyenkor egy vezetőnek: egyrészt részt kell vennie az operatív munkavégzésben, másrészt a stratégiai tervezést sem hanyagolhatja el, harmadrészt úgy kell ismernie az idegen ország szokásait és szabályozását, mintha mindig is ott dolgozott volna.

Az új környezetben a hazaihoz hasonló eredményesség fenntartásához többletenergiákat kell fordítani a munkára. „Nem pusztán azért, mert a korábbinál nehezebb vagy komplexebb feladatokat lát el a vezető – emelte ki Széni Zoltán –, hanem azért is, hogy behozza a tudáshátrányt a helyi ismeretekben, s váratlan helyzetekben is gyorsan feltalálja magát.”

A kapcsolatépítés és -fenntartás területén is a hazaiaktól eltérő módszerekre van szükség. Az országhatárokon átívelő feladatok miatt a közvetlen vezetőivel és beosztottjaival gyakran csak telefonon, videokonferencián vagy e-mailben érintkezik a vezető. „Sokszor csak néhány perces személyes találkozó áll az ember rendelkezésére, hogy jó benyomást tegyen azokra, akiktől a későbbi karrierje függhet” – említ egy példát Széni.