Belföld

ERP – egy rendszerbevezetés buktatói

Amikor két éve a vezetés számára is nyilvánvalóvá vált, hogy a cég működése, a gyártási folyamatok összessége már átláthatatlan, elhatározták, hogy komplex vállalatirányítási rendszert vezetnek be...

A kizárólag nyugati piacra termelő szegedi Rampf Formen Bt. különleges betonöntő formák előállításával és forgalmazásával foglalkozik. A speciális termékeket értékesítő cég fejlődése elérte azt a pontot, amikor

Veszedelmes viszonyok

 

A vállalkozás egy-két kisebb épülettel indult, és heti négy egyedi formát gyártottak. Mikor a termelés elérte a heti tíz formát, a termelésvezetés már nem látta át a teljes folyamatot. Nem volt követhető az egyes formák, alapanyagok állapota, a termékek feldolgozottsági foka, a dolgozók teljesítménye. Ez azt is eredményezte, hogy a határidőket nehezen lehetett tartani, gyakoriak voltak a késések. Nehéz volt nyomon követni az alapanyagok beérkezését, raktárkészletét is, az ismeretek nélkül pedig a gyártási folyamat megakadhatott.
Mindez konkrét veszteségekhez, illetve a vevők és a gyártó közötti feszültségekhez vezetett. A cégvezetés számára is nyilvánvalóvá vált, hogy a cég működése, a gyártási folyamatok összessége már átláthatatlan. A hagyományos, termeléskísérő listákon, személyes beszélgetéseken, felméréseken alapuló termelésirányítás már nem működött. A cégvezetésben 2002-ben fogalmazódott meg az igény egy komplex vállalatirányítási rendszer iránt, amellyel a problémák kezelhetővé válnak.
Nem működött megfelelően a pénzügyi rendszer sem. A cégvezetés nem tudta, hogy az egyes termékek gyártása pontosan mennyibe kerül, és ez gyengítette alkupozícióit az ügyfelekért folytatott versenyben, valamint a német anyacéggel való elszámolásban is. A magyar leányvállalat ugyanis ebben az időben még bérmunkaként végezte a beton öntőformák elkészítését, ezért óradíjat kapott. 2003-tól az alapanyagok beszerzése is a Rampf Formenre hárult, így a beszerzés, a formák megtervezése, a legyártás és a kiszállítás feladata is a magyarokra maradt. Az önálló gazdálkodáshoz azonban sokkal több információra, a cég működésének teljes átláthatóságára volt szükség. 

szükségessé vált a vállalatirányítási rendszer bevezetése. A kiválasztott vállalatirányítási rendszer technikai bevezetésével még korántsem értek a folyamat végére, talán az út feléig jutottak el – mondta Mészáros Attila, a cég gazdasági vezetője. Ma már minden adminisztratív dolgozó ebben a rendszerben végzi munkáját, de az eredeti célkitűzésektől még messze vannak.

A 2004-es év az ismerkedés, a “bejáratás” esztendeje lesz, így vélhetően 2005-ben már ki tudják használni az alkalmazáscsomagban rejlő összes lehetőséget. A rendszer finomhangolásához azonban arra is szükség van, hogy a cég vezetői és munkatársai a programmal együtt az új gyártási filozófiát is teljesen átvegyék. Az adatfolyamatok összefüggéseit vizsgálva felismerhető, hogy ezek egyfajta szállítószalagot alkotnak. Erről csak akkor vehető le az önálló döntéshez szükséges adat vagy ismeret, ha az előző részmunkafolyamatot végző már “feltette”.

Tanulj, hogy tanulhass…

A komplex probléma megoldásához integrált rendszer kellett. Ez azt jelentette, hogy a saját erőből elvégezhető, “szigetszerű” fejlesztés nem elég, ezért külső szállítóhoz és tanácsadóhoz fordultak. A cég vezetője első lépésként elvégzett egy vállalatirányítási szaktanfolyamot, hogy megfelelő ismeretei legyenek a később bevezetendő ERP-rendszer kiválasztásához. A megfelelő elméleti alapot megszerezve a cégvezetés 2002 őszén megkezdte a Magyarországon jelen lévő ERP-megoldások feltérképezését. Az első szűrőn 4-5 alkalmazáscsomag jutott át, ezeket alaposabb vizsgálatnak vetették alá. Először a cég igényeit fogalmazták meg; ezek a logisztikát, gyártás-előkészítést és a vele szorosan összefüggő anyagbeszerzést, anyagmozgatást, a gyártásirányítást és a költségelszámolást érintették.

A cég olyan megoldást keresett, amely a termelést folyamatosan nyomon követi, a váratlan megrendeléseket besorolja a rendszerbe, továbbá a logisztikát és a költségkiszámítást is kezeli. A lehetséges öt rendszergazda közül végül kettővel folytattak érdemi tárgyalásokat. A cégnél csak 10-12 alkalmazott foglalkozik adminisztratív tevékenységgel, és mivel a munka csak egy telephelyen zajlik, nem volt szükség bonyolult, szélessávú hálózati kapcsolatokkal dolgozó rendszer alkalmazására; elsősorban a kisebb, kompakt megoldást keresték.

Az ártárgyalások után a cég megkötötte a szerződést, a következő feladat a menetrend meghatározása volt. Rögzítették a projekt bevezetésének különböző lépcsőit, a kezdési időpontokat és a határidőket. Ez az időrend – a tanácsadó cég javaslatára – viszonylag laza volt: a bevezetés legnagyobb része 2003-ban zajlott, de az egyes feladatok elvégzése még 2004-re is átnyúlt. Az időtervnek megfelelően az oktatás beosztása is megtörtént.

Alapos piackutatás

 

A választásnál másodlagos szempontrendszert is kialakítottak, amely az alkalmazott szoftverplatformot is érintette. Itt az ismert, bevált, stabil és biztonságos adatbázis-kezelő alkalmazást részesítették előnyben, amelyet több cég is használ, ezzel el lehetett kerülni, hogy a Rampf Formen egyetlen szállítótól függjön. A referenciák is fontosak voltak. A pályázók előző ügyfeleit személyesen felkeresték, kikérve az ottani szakemberek véleményét, tapasztalatait. A szállítócég szakemberállományának nagysága és pénzügyi helyzete is fontos szempont volt. Mindezt figyelembe véve az Infor:Corvex Rt. alkalmazáscsomagját választották. 

Kölcsönös ismerkedés

A tanácsadók elsőként a céget ismerték meg, majd a Rampf Formen cégvezetését tájékoztatták az általuk alkalmazott rendszer logikájáról. Így kezdődött a cég ügymenetének közös átgondolása. A tanácsadók és a cég munkatársai hetente több alkalommal is találkoztak a bevezetés alatt, és a sorozatos megbeszélések révén kialakult, felépült a cég adminisztrációja.

Az ügyvezetés is részt vett a munkában, s az előzetes elméleti felkészülésnek köszönhetően végig irányítani tudta a projektet. A szükséges vezetői döntések gyakran apróságokat érintenek, de egy-egy beszélgetés után akár 10-20 döntést is meg kellett hozni. Nem minden esetben lehet ugyanis a vezetői döntési jogköröket átruházni, mivel gyakran a cég felépítését érintő elhatározásokat kell megfogalmazni.

Az ERP-rendszert végül 2003 telére vezették be. Minden vevői rendelést már az új rendszerrel vettek fel, a kimenő áruk szállítóleveleit, számláit is már így kezelték, valamint a raktári anyagok és a gyártás felügyeletét is már az új rendszer szerint irányították.

Lépések az ismeretlenbe 

Az összefüggések felismerésében a gyár szakembereire még várnak meglepetések. Példa erre az anyagbeszerzés, amelyet sokáig nem a rendszer segítségével intéztek. Néhány hónap után azonban kiderült, hogy ez hibaforrás: amikor a megrendelt anyagot bevették a raktárkészletbe, a kézi bevételezés miatt már nem ugyanazt a cikkszámot kapta az alapanyag, ezért a rendszer úgy “tudta”, hogy az adott tétel még nem érkezett meg, tehát a gyártás nem indulhat, holott az anyag már a raktárban pihent. Hasonló gondokat okoztak a próbaüzem során “bennfelejtett”, le nem zárt megrendelések is, amelyeket a rendszer úgy tartott nyilván, mintha már befejezett munkák lennének. Emiatt nem tett javaslatot az anyagrendelésre, így a gyártás sem kezdődhetett meg.
Azt is tapasztalniuk kellett a szakembereknek, hogy a gyártási folyamatokat a logisztika, vagyis az anyagbeszerzés és az értékesítés alapvetően befolyásolhatja. Ahhoz, hogy az egyes beton öntőformák gyártási folyamata teljes egészében átlátható legyen, a logisztikai folyamat minden elemét precízen ki kellett dolgozni. Az alaplogisztika rendkívül fontos, hiszen erre épül az egész gyártás. 

Az első menet

A termelésirányításban nagy változásokat hozott az optimalizált bevezetés. A gyártás során vonalkódokkal azonosítják az egyes termékek, termékelemek megmunkálásának műveleteit. Ezeknek a vonalkódoknak a segítségével adminisztrálják, igazolják az egyes dolgozók munkavégzését. A rendszer bevezetésével az összes gyártási folyamatot technologizálták; felmérték, hogy a folyamatok milyen műveletekből állnak, az egyes műveleteknek mekkora az időigénye, hogyan lehet az egyes gyártmányokat előtervezni, milyen műveleteket kell még elvégezni legyártásához, s ezekre mennyi időt kell előírni.

A normaidők a tapasztalatok szerint azonban csak a “normál” üzemmenet során alkalmazhatók, mivel késés vagy váratlanul érkezett, sürgős megrendelés esetén a dolgozóknak extra erőfeszítéseket kell tenniük az átfutási idő csökkentésére. A megváltozott körülményekhez azonban az ERP-rendszernek is alkalmazkodnia kell; a Rampf szakemberei azonban még most is keresik ennek a rugalmasságnak a lehetőségeit. Az útkereséshez az Infor:Corvex is segítséget ad, de Mészáros Attila szerint ez a segítség gyakran nem elég. A gyár napi gondjaiból fakadó problémák megoldását leginkább már házon belül kell kidolgozni. Az alapfolyamatok tökéletes megtanulása és a jelenlegi rendszer határainak megismerése még hátra van, ez a 2004-es év feladata lesz.

A továbbfejlesztésekre vonatkozó igényeket várhatóan 2004 végére fogalmazzák meg; a cégvezetés ekkor dönt majd arról, hogy milyen újabb elemekkel, modulokkal bővíti a már működő, alapfunkciókat tartalmazó ERP-rendszert. Ez lehet akár vezetői információs rendszer, fejlettebb termelésirányítási vagy akár nagyobb teljesítményű jelentéskészítő rendszer is. Ahhoz azonban, hogy a megoldásszállító cég a megfelelő eszközt tudja kínálni, a Ramf Formen szakembereinek pontosan látniuk kell, mire is van igazából szükségük.

Ha kommentelni, beszélgetni, vitatkozni szeretnél, vagy csak megosztanád a véleményedet másokkal, a 24.hu Facebook-oldalán teheted meg. Ha bővebben olvasnál az okokról, itt találsz válaszokat.

Nézd meg a legfrissebb cikkeinket a címlapon!
24-logo

Engedélyezi, hogy a 24.hu értesítéseket
küldjön Önnek a kiemelt hírekről?
Az értesítések bármikor kikapcsolhatók
a böngésző beállításaiban.