A Budapesti Közgazdaság-tudományi és Államigazgatási Egyetem EVK Szakkollégiuma és a Vezetés-Szervezés Tanszék az idén ötödször rendezte meg az Országos Esettanulmány Versenyt (OEV). A megoldásra váró esettanulmány mindig új, kifejezetten a verseny céljából készül, és magyarországi, illetve magyar vonatkozású problémát tárgyal. Tavaly a Karsai Holding esete került feldolgozásra, az idén pedig a Mol vállalati stratégiáját kellett felvázolniuk a csapatoknak. Különösen érdekes volt verseny döntője, az elsőségért küzdő három csapat három eltérő stratégiát kínált a vállalat vezetőinek.
Angolszász modell
A nálunk honosított módszer az angolszász országokból terjedt el, ahol nagyon hamar felismerték a kontinentális típusú, oktatás-számonkérés ritmusra járó, kizárólag elméleti jellegű képzés korlátait. A kijelölt tananyag előadások, jegyzetek, könyvek segítségével történő elsajátítása helyett az esettanulmány megoldása során a diákokat aktivitásra késztetik, s elősegítik kommunikációs, analitikus és problémamegoldó képességeik fejlesztését.
Az első stratégia sarokpontjai: a déli terjeszkedési irány és az olajkitermelés súlyának növelése. Ez utóbbit azért tartották szükségesnek a versenyzők, mert egyre nő a kőolajtól való függőség, s azok a társaságok, melyek csak finomítással foglalkoznak, kiszolgáltatott helyzetbe kerülnek. A diákok úgy látták, hogy az ázsiai és afrikai olajmezőkön nincs reális esélye befolyásszerzésre a Molnak, ellenben a Petrom privatizációja romániai kitermelőhelyek feletti ellenőrzés megszerzésével kecsegtet, ezért most ez a legfontosabb terjeszkedési irány.
A finomítás és a kőolajszármazékok kereskedelme terén ugyanakkor a dinamikusan fejlődő balkáni térség kínál viszonylag olcsón megszerezhető stratégiai pozíciókat. Különösen fontosnak tartotta ez a csapat a Jugopetrol privatizációjában való részvételt, a szerbiai üzemanyagpiacon ugyanis körülbelül 7 százalékos éves keresletnövekedéssel lehet számolni. Elvetették ellenben a lengyelországi terjeszkedést, mondván, a PKN Orlen vállalatban történő befolyásszerzés a Mol összes erőforrását lekötné, s cserébe egy erős politikai nyomás alatt álló céget szerezne.
Cél a visegrádiak és a két poszt-jugoszláv eminens
A másik csapat stratégiájában is kiemelt helyen szerepelt a kőolaj-kitermelés súlyának növelése, ám itt a diákok úgy vélték, előbb a finomító ágazatban és a kereskedelmi hálózatok piacán kell terjeszkednie a cégnek. A balkáni terjeszkedési irányt rögtön elvetették, mondván, a magas növekedési ráta a háborús újjáépítési periódus következménye, s néhány éven belül várható ennek az előnynek az elolvadása.
Ellenben, a visegrádi négyek, kiegészülve a két poszt-jugoszláv eminenssel – Szlovéniával és Horvátországgal – olyan jó piacot alkotnak, amely hosszabb távon is magas növekedési rátával biztat. Ezért a cseh Unipetrol privatizációjában való részvételt, továbbá a szlovákiai és a horvátországi jelenlét erősítését és a szlovéniai terjeszkedést javasolták.
Szerintük ezt követően kerülhetne sor a kitermelési ágazat erősítésére. Itt szóba kerülhetnek az INA-koncessziók kihasználása vagy 2,5-5 százalékos részesedésvásárlás a Jukoszból. Hosszabb távon pedig a kitermelési együttműködés a PKN Orlennel.
Kizsákmányoló esetek
Az utóbbi évtizedekben népszerű esettanulmányi versenyeket „rossz nyelvek szerint” a vállalatok a diákok ötleteinek kizsákmányolására használják. A tanulmányban felvázolt esetek általában valós alapokon nyugszanak, szinte biztos, hogy a versenyt szponzoráló vállalat egy problémáját tárják fel. Lehet, hogy a menedzsmentnek is lenne ötlete a helyzet megoldására, de érdemes a friss, az egyetemről még akár ki sem került, más szemlélettel működő „agyakat” is megdolgoztatni. Bizonyos multinacionális cégek esettanulmány versenyeire az egész világról nevezhetnek csapatok. A nyeremények azonban nem állnak arányban a vállalat rendelkezésére bocsátott szellemi termékek értékével: a diákok elölthetnek egy hetet a vállalatnál, nyernek egy digitális kamerát, míg a cégvezetés megold egy talán évek óta akut problémát, és rengeteg zseniális új ötlettel gyarapodik, amelyeket beépíthet az üzletpolitikájába. A rostán hamar kihulló csapatoknak is lehet figyelemre méltó gondolatuk, amelyet a vállalat alkalmazottainak csak egy kicsit kell továbbfejleszteniük. A legjobbaknak azonban szerencséjük van, nekik állást kínálnak a cégek, amelyek ezeket a versenyeket a tehetséges új munkaerő felkutatására is használják.
A versenyt szponzoráló cégek képviselőiből álló zsűri a Közgáz csapatát, s egyúttal a harmadik stratégiai tervet találta a legmeggyőzőbbnek. Itt abból indultak ki a diákstratégák, hogy amenyiben a Mol be akar illeszkedni a világtrendbe, s erősíteni kívánja a kitermelési ágazatot, akkor egy 10 milliárd dollár kapitalizációjú közép-európai cégcsoport meghatározó tagjává kell válnia. Az összefogásra két térségi jelölt jöhet szóba: az osztrák OMV és a lengyel PKN Orlen. Az előbbi a déli terjeszkedésben versenytárs, az utóbbi és a Mol azonban jól kiegészíti egymást, hiszen az egyetlen versenyterületet a cseh piac jelenti.
A diákok szerint a két azonos erejű, egymást kiegészítő cégnek szövetséget kell kötnie, hogy a Baltikumtól az Adriáig ellenőrzésük alá vonják a térségi olajpiacot. Ez rövid távon egy közös – pénzügyi – vállalat létrehozását jelentené, amely a cseh, a román és a szerb olajiparban szerezne pozíciókat.
A nemzeti cégek bevonására a Mol és a Slovnaft együttműködését tekintették példának, abban az értelemben, hogy részvénycserével a felvásárolt szlovák cég tulajdonosai is kisebbségi részhez jutottak a magyar részvénytársaságban. Az ily módon formálódó közép-európai olajcég feltételezésük szerint elérhetné a kitermelésbe való hatékony bekapcsolódáshoz szükséges üzemméretet.
