A magyar nyelvű HR-irodalomban széleskörűen feldolgozottak a humánerőforrás-gazdálkodás külföldi eredményei. Ha áttekintjük a rendelkezésre álló forrásokat, megállapíthatjuk, hogy a kitekintések döntő többsége a nagy vállalati humánerőforrás-gazdálkodásra fókuszál. Lényegesen kisebb teret és jelentőséget kap a kisvállalkozásoknál alkalmazható HR-gyakorlat bemutatása, pedig nekik is szükségük lehet segítségre, ötletekre.
Mikroszint: a vezetőn áll vagy bukik
A mikrovállalkozásoknak sajátossága, hogy a vezető általában végrehajtó is. Egy világ választja el azokat a vállalkozásokat, ahol a vezető/tulajdonos szinte „kétkezi” munkásként vesz részt a termelésben, szolgáltatásban azoktól a vállalkozásoktól, ahol egy szakmai stáb segíti minden döntését.
Különbségek nagyok és kicsik között
• A nagy szervezeteknél a döntések a vezetés/menedzs-ment felelőssége, kis szervezeteknél ez a tulajdonos feladata. A kis szervezeteknél sokkal kevésbé vannak szakmai specialisták. Általában kevés erőforrásuk van a külső tanácsadói szolgáltatásokra, a tulajdonos rendkívül sok területen kényszerül döntés- hozatalra.
• A kkv-k egyik legnagyobb előnyeként a kis bürokráciát, a hatékony belső kommunikációt jelöli meg több szakértő. A kommunikáció általában informális, nem túlszabályozott. A kisvállalkozások relatívan gyakoribb kommunikációt folytatnak munkatársaikkal, vevőikkel, beszállítóikkal, sőt versenytársaikkal is.
• A kisvállalkozásoknak ugyanolyan szintű technológia- ismeretekre, tudásra van szükségük, mint a nagyoknak, bár a lehetőségük ennek megszerzésére sokkal korlátozottabb.
• Nagy vállalkozásokat jelentősebb „belső” bizonytalanság jellemzi, azaz kiszámíthatatlan, hogy a csúcson meghozott döntések a szervezeti hiearchián keresztül a céloknak megfelelően valósulnak-e meg. Ez a kis- és középvállalkozás számára nem probléma, hiszen a vezető/tulajdonos közel van a végrehajtási szinthez.
• A kisvállalkozások sajátossága a „külső” bizonytalanság, nekik ugyanis kevés erőforrásuk van a piaci folyamatok befolyásolására. A külső bizonytalanság jellegzetes és több kutató által megfigyelt következménye, hogy a kisvállalkozások rövid távú stratégiákkal működnek, valamint a vezetés gyakran spontán döntéseket hoz. A kisvállalkozások törekednek arra, hogy megkülönböztessék magukat a nagy vetélytársaktól, s emiatt gyakran vezető szerep-et játszanak az innovációban. Másik jellemzőjük, hogy a változás sokkal inkább része életüknek mint a nagy-vállalatoknak. Mindezek miatt rugalmasabbaknak tekinthetőek.
• A kisvállalkozások vezetőinél az üzlet sokkal inkább átfedésben van a magánélettel, mint a nagyvállalkozásoknál.
Ezen a szinten maga a szervezetfejlesztés is azonos a tulajdonos/vezető fejlesztésével. Ez a megfeleltetés főleg a vállalkozás indulásakor tekinthető érvényesnek. A mikrovállalkozások kifejezetten az életciklusuk első szakaszában igényelnek támogatást, hogy túléljék az első kihívásokat. A humánerőforrás-gazdálkodás legfontosabb feladata náluk a megfelelő készségek kialakítása.
A vállalkozók azonban a kezdeti időszakban általában nem fogékonyak a képzésekre, a “túlélésért” való küzdelemben számtalan sürgető napi probléma tereli el figyelmüket. Általános tapasztalat, hogy ebben a szakaszban erős állami támogatásra van szükség.
Kis- és középvállalkozások – a sokoldalú vezető
A kis- és középvállalkozások sem a nagy szervezetek leegyszerűsített formái, és ez a megállapítás különösen igaz az emberi erőforrás-gazdálkodásra.
A kisvállalkozások szintén a tulajdonos/vezető személyisége által vezéreltek. Ha megértjük a döntéshozók személyiségét, motivációit akkor a belső folyamataikat is érteni fogjuk. A humánerőforrás-fejlesztés a kisvállalatok esetében – csakúgy, mint a mikrovállalkozásoknál – tulajdonképpen a vezető/tulajdonos készség és képesség fejlesztését, és a belső kapcsolatok erősítését jelenti.
A kis vállalkozások menedzserei szívesen kezelik saját hatáskörükben az emberi erőforrás feladatokat, azokat nem delegálják, annak ellenére, hogy ellátásukhoz gyakran nem rendelkeznek megfelelő képességekkel. Intézkedéseik hirtelenek, reaktívak, informálisak.
A vezetők általában ugyan tisztában vannak a modern menedzsment technikákkal, és azokat fontosabbnak értékelik, mint a nagyvállalatoknál dolgozó kollégáik, de ha azt vizsgáljuk, hogy mennyire alkalmazzák a gyakorlatban akkor az eredmény egyáltalán nem kedvező. Azok a menedzsment praktikák vannak jelen folyamatosan a vállalkozások életében, amelyek a mindennapi munkában tudták bizonyítani életképességüket.
Toborzás – a nagyok morzsái jutnak nekik?
A toborzás területén a kisvállalkozások általában nem tudnak versenyezni a nagyvállalatokkal, amelyek sok csábító eszközt tudnak bevetni (folyamatos képzés, külföldi munkavégzés, karriertervezés stb.) Több szakértő tapasztalata szerint ebben a versenyben a kisvállalkozások arra kényszerülnek, hogy vagy az alacsonyan képzett fiatal munkaerőre vagy a nagyvállalatoknál elhanyagolt idősebb, tapasztalt munkaerőre építsenek.
Ugyanakkor a kis cégeknél magasabb bért tud kiharcolni magának egy-egy munkavállaló, ugyanis a kisvállalkozásokra jellemző, hogy sokkal inkább a munkakör értéke szerint fizetnek az új munkatársaknak. (Esetlegesen szűkösebb erőforrásaik ellenére is.) Azt veszik figyelembe a kezdő bér kialakításánál, hogy a munkakör mekkora értéket hordoz a vállalat számára. Nagyvállalatoknál inkább a jelentkező előző helyen kapott bére és a munkakört előzőleg betöltő munkatárs és belső bérarányosság határozza meg a kezdő fizetést.
Tapasztalatok szerint a kisvállalkozásokra jellemző, hogy a munkafeladatok alkalmazkodnak a munkatárshoz, míg a nagyvállalkozásoknál a munkavállalóknak kell alkalmazkodniuk a munkafeladatokhoz. Angol kisvállalkozások vezetői például úgy érezték, hogy a felsőoktatás és a társadalom a nagyvállalatokat preferálja, az itt végzendő munkára készíti fel a végzősöket, nem igazán törődnek a kisvállalati specialitásokkal. A kisvállalatoknak nincs imázsa, azt csak másodlagosan, utolsó lehetőségként választják a végzősök.
