A Kereskedelmi és Hitelbank privatizációja tulajdonképpen 1995 májusának végén fordult “célegyenesbe”. Az 1995. évi rendes közgyűlés előtti nyilatkozatokban a bank tisztségviselői mindenekelőtt a potenciális befektetői kör bővülését remélték attól az átszervezéstől, amelynek eredményeként “a nagybank, valamint jelenlegi leánybankjai és egyéb vállalkozásai holdingszerkezetben” folytatták volna tevékenységüket. Azt viszont maga Lenk Géza elnök-vezérigazgató ismerte el a közgyűlésen, hogy az egy évvel korábban elfogadott holdingkoncepció felülvizsgálatra és korrekcióra szorul, s ennek érdekében már meg is kezdődtek a tárgyalások egy külső tanácsadóval. Eközben a százszázalékos K&H-tulajdonú Merkantil Bank értékesítéséről is folytattak eszmecserét a Pénzügyminisztériummal (PM).
Az 1995-ös célokat egyébként az igazgatóság már a privatizációt szem előtt tartva határozta meg. Ezek közül a konszolidáció lezárását szolgálta az a döntés, mellyel a bank 51,9 milliárd forintos jegyzett tőkéjét – a megelőző évek veszteségei okán – mintegy 10,4 milliárd forintra szállították le. Ezzel – a jegyzett tőke alapján 1994-ben még az amúgy szintén tőkeleszállításra kényszerült MHB mögött második – K&H a nagybankok között az utolsó helyre csúszott.
Ugyancsak a magánosítási előkészületek jegyében hirdette meg Lenk a portfolio tisztítását, a célok és a működés összhangba hozatalát, az informatikai rendszer fejlesztését, a hálózat szűkítését, valamint a létszám jelentős csökkentését. A megvalósítást viszont már nem ő irányította. “Ahhoz, hogy mielőbb privatizálható legyen a bank, jobb eredmény, ehhez pedig az igazgatóság megújítása, meg-erősítése szükséges” – szólt az állami tulajdonost képviselő PM verdiktje. A frissítéssel egyúttal teljesült – legalábbis a K&H-nál – az akkori pénzügyminiszter, Bokros Lajos azon óhaja is, hogy valamennyi hazai hitelintézetben válasszák szét az elnöki és a vezérigazgatói posztot. Ma már nehéz rekonstruálni, s tulajdonképpen nincs is sok értelme firtatni Lenk mindkét poszttól történő megfosztásának okait. Mindenesetre amellett, hogy a szemére vetették túlságos kötődését a rendszerváltás utáni kormánypártokhoz, távozásában szakmailag a “hét veszteséges szűk esztendőn” kívül az a koncepcionális eltérés is közrejátszhatott: a tulajdonosváltást Lenk csak kisebb részt külföldi, nagyobb részt hazai befektetőkkel vélte megvalósíthatónak.
Mindenesetre a Lenk helyére elnökként lépett Láng László mellett vezérigazgatónak megválasztott – ezért a posztért az Általános Értékforgalmi Bank hasonló minőségű székét odahagyott – Erős Jánost teljes irányváltással bízták meg. A PM azonmód világossá tette, hogy az új menedzsmentnek úgy kell átalakítania a bankot, hogy ahhoz nem kap egyetlen fillér többlet állami támogatást sem. A végső cél az volt, hogy az Európai Unióban (EU) tevékenykedő hitelintézetekhez hasonlóra átszabott K&H-t a lehető legjobb áron lehessen privatizálni.
Mindenekelőtt az irányváltáshoz szükséges szakembergárdát kellett kialakítani. – Nem igazán voltak meghatározva a felelősségi és hatáskörök, a tevékenységek szétválasztása sem történt meg – emlékezett az első benyomásokra a Figyelőnek Erős János.
Az alkalmazotti létszám még a közel 52 milliárd forint jegyzett tőkéjű bankhoz passzolt. A költségek radikális, egyharmados megnyirbálása a létszámot sem hagyhatta érintetlenül. A bank új vezetősége az 1993 óta a K&H százszázalékos tulajdonában lévő Ibusz Bankéval együtt 5500-as létszámú dolgozói állományból csak körülbelül 800 főre számított. Az úgynevezett menedzserszerződéseket egytől egyig felmondták, s újakat kötöttek. A létszám fokozatos faragását követően ma már csak 3700-an dolgoznak a bankcsoportnál.
A számítástechnika is meglehetősen elmaradott volt. Egyedül a hitelezési részleg áttanulmányozásakor érte kellemes meglepetés Erőséket: a komoly hitelezési szabályzat kialakítása ugyan még nem fejeződött be, ám a kezdeti lépések legalább már megtörténtek.
– Az igazi problémát az okozta, hogy találtunk egy bankholding-szervezetet, amely 1992-93-ban, egy növekvő gazdaságban még sikeres lehetett, ám 1995 közepére, vagyis a Bokros-csomag meghirdetésének idejére már elavult – hangsúlyozta Erős. Mégis, az első stratégiai döntést egyesek kétkedéssel fogadták. A bank új vezetősége ugyanis nem követte az akkori divatot – azaz a később az MHB-nál és a Mezőbanknál is alkalmazott jó bank-rossz bank koncepciót – hanem már akkor az univerzális bank kialakításáról határozott. A részleges kivonulás helyett a növekedés nyomán befolyó összegekből kívánták elvégezni a nagytakarítást. Az eredmény: míg a rossz hitelek aránya 1995-ben még a teljes hitelállomány 70 százalékát tette ki, addig 1995 végére 18, mára pedig 4 százalékra mérséklődött, ami már megfelel az EU-normáknak.
A következő stratégiai döntés előtt azt kellett mérlegelni: a bank számítástechnikai rendszere túl van-e az úgynevezett visszafordíthatatlan ponton. Végül az a határozat született, hogy részben fejezzék be, illetve gyorsítsák fel a folyamatban lévő fejlesztéseket, de mindenképpen csökkentsék a külső tanácsadók számát, a szállítókkal kötött szerződéseket pedig vizsgálják felül. A kívülállók számára persze sokkal izgalmasabbnak bizonyultak a párhuzamos folyamatok megszüntetését célzó lépések, amelyek keretében döntés született a Merkantil Bank eladásáról, illetve az Ibusz Bank bevonásáról.
A mérleg rendbetétele mellett megkezdődött az alacsonyabb kamatozású eszközök értékesítése. Ez nem is okozott gondot, amikor a 7-8 százalékos banki kamatmarzs még fedezte a cégbefektetéseknél elszenvedett veszteséget. Az effajta haszonrés szűkülésével viszont a helyzet gyökeresen megváltozott – állította a vezérigazgató. Ez alól csak a lejárt hitelek fejében kapott részvények jelentettek kivételt.
A szerkezetváltás áldozatául esett 1995 közepén a később, a K&H-privatizációs pályázat lezárása előtt néhány héttel az ÁPV Rt.-nek is cserére ajánlott élelmiszer-ipari portfolio. A logikus döntés következményeként a négy különböző helyen kezelt négy (hatvani, nagyatádi, nyíregyházi és szegedi) konzervgyárat egy központi, erre szakosodott cégbe, a ma már a zöldség- és gyümölcskonzerv-piac 22-25 százalékát uraló Limpex Rt.-be vitték be. A tartozás fejében kapott Limpexen – a jogi kötelezettség miatt – már tavaly szeretett volna túladni a hitelintézet. A decemberben ajánlatot tevő amerikai konzorcium vételi opciója azonban nyárra lejárt, és üzlet nem jött létre. A sajtóhírek szerint élénken érdeklődik a Limpex nagyatádi gyára iránt a Globus Rt., de megállapodás még nem született. (Erről szóló cikkünket lásd a 20. oldalon.) A K&H küszöbön álló privatizációja még sürgetőbbé tette a portfolio eladását, hiszen a tartósítás meglehetősen bankidegen profil. A bank ugyan ajánlatot tett az ÁPV Rt.-nek, hogy cseréljék el a konzervgyári céget a Pénzintézeti Központ Bankra, ám az ajánlat süket fülekre talált.
A bank vezetősége 1995 végén megállapította, hogy sikerült letenni az alapokat, az úgynevezett banki piramis első szintjét. Ez annyit jelent, hogy a kintlévőségek, a források és a dolgozók minősége immár a privatizáció szempontjából is megfelelőnek találtatott. Sor kerülhetett az Ibusz Bank 1996. januári beolvasztására, amely ugyan körülbelül 1,2 milliárd forintot emésztett fel, ám ez az összeg – Erős János szerint – azóta megtérült.
A még 1995 decemberében megújított bankkonszolidációs szerződés feltételeként a K&H vezetősége 1996 márciusának végére a PM asztalára tette privatizációs stratégiáját. Ennek alapelve volt, hogy előbb rendbe kell hozni a bankot, azaz: “a leendő befektető ne a múltat, hanem a jövőt vegye meg.”
A privatizációs tanács-adó, a Deloitte and Touche megválasztásával egy időben (1996 júliusában) a kormány áldását adta arra, hogy a K&H-ban egy vagy több szakmai befektető legalább 25 százalékos részesedést szerezzen alaptőke-emeléssel együtt, legkésőbb 1997 márciusáig. Ám idővel nemcsak kormányzati oldalról érződött nyomás a privatizáció felgyorsítására, hanem a bank vezetői is érezték: lehetőség van a korábbi célbaérésre. Így tulajdonképpen nem is volt olyan váratlan, hogy az ÁPV Rt. már a bank 1996. december végére meghirdetett rendkívüli közgyűlésén javasolni szerette volna, hogy pénzügyi befektetők még az évzárás előtt 30-35 százalékos részesedést szerezhessenek. Az összes tőkebevonás elérte volna a 60 millió dollárt: 40 millió az alaptőkét növelte volna, míg 20 milliót tett volna ki az alárendelt kölcsöntőke.
– Értékesíteni lehetett volna az elmúlt év végén is a bankot, de biztos, hogy nem a mostanihoz hasonlóan magas áron – jegyezte meg Erős János. Végül a bankvezetés sem bánta, hogy még maradt fél éve a bank teljes kicsinosítására. Mindenesetre már 1996-ban jelentősen megtisztult a portfolio. Eközben a bank általános piaci részesedése 10-ről 11 százalékra nőtt. Ezt azért tartották fontosnak a Vigadó téri központban, mert miközben tovább fokozódott a bankok közötti verseny, s a K&H átmenetileg veszített ügyfeleket, azért sikerült teljesíteni azt a célt, hogy a több mint 4 milliárd forintos árbevételű vállalatok első nem külföldi illetőségű bankja legyen, a 100 millió és a 4 milliárd forint közöttieknek pedig egyedüli számlavezetője. Ugyanakkor megcélozták a lakosság felső 20-30 százalékát, ami nem tévesztendő össze a manapság egyre jobban elterjedő private banking meghonosításával.
Többször is kritika érte a bank vezetőit a privatizációs stratégia sűrű változtatása miatt. – Bár néhány apróbb módosítás valóban történt, a magánosítás főbb pontjai (kárpótlási jegybevonás lehetősége, univerzális banktevékenység, a visegrádi országokkal való együttműködés, a bank mellett biztosító részvétele a privatizációban) mindvégig változatlanok maradtak – hangsúlyozta Erős. Arra a felvetésre pedig, hogy a K&H-t sokan sötét lóként kezelték, nem kizárva, hogy a majdani befektetőt – más privatizált hazai bankhoz hasonlóan – esetleg érhetik meglepetések, a vezérigazgató azt válaszolta: nemcsak az Állami Számvevőszék és a volt Állami Bankfelügyelet vizsgálta a bankot (előbbi ugyan jelentését a privatizáció befejezéséig “jegelte”, ám Erős szerint abban “semmiféle komolyabb elmarasztalás nem olvasható”), hanem a nemzetközi könyvvizsgálók is. – Volt olyan nap, amikor a Big Six valamennyi tagjának szakértője a bankban tartózkodott – jegyezte meg a vezérigazgató.
A múlt héten győztesnek nyilvánított belga Kredietbank és az ír Irish Life biztosító alkotta konzorciumnak a névértéket közelítő 570 százalékos ajánlata egyébként Erőst nem lepte meg, mondván: aki a K&H-t veszi meg, az egy kész bank birtokába jut, amely stabil bázissal (portfolióval, forrásállománnyal) rendelkezik, s az ország második legnagyobb fiókhálózatát tudhatja magáénak. Alkalmasint hasonló véleményen lehettek a belgák és az írek is, hiszen annak ellenére ajánlottak ily magas árat, hogy az állam a szokásos (vagyis a kizárólagos peres ügyek, a még nem ismert adó, a tb-tartozások vonatkozásában, legfeljebb a vételár 50 százalékáig terjedően, csak a szerződést követő 12 hónapon belül érvényesíthető vállalt kártalanítási kötelezettség) mellett semmiféle garanciát nem volt hajlandó megadni a bank hitel- és befektetési portfoliójára.
A befektetőpáros közlése szerint a mostani vezérigazgató irányításával tervezi megvalósítani a menedzsment által kidolgozott stratégiát (ennek főbb pontjait lásd táblázatunkban), amelyet a Kredietbank vezetői kisebb módosításokkal elfogadtak. Mindehhez elegendőnek tűnik a privatizáció eredményeként a bank alaptőkéjét növelő mintegy 16 milliárd forintos többlettőke. A nyertes konzorcium ugyanis vállalta, hogy a szerződés szeptember elején várható megkötését követő 60 napon belül, de legkésőbb 1997. december 31-ig 60 millió dollárnak megfelelő forintösszegű tőkeemelést hajt végre, a névérték 105 százalékán. Ugyanakkor lehetővé teszi, hogy az Európai Újjáépítési és Fejlesztési Banktól (EBRD) ez év áprilisában kapott 30 millió dollár értékű kötvényeket az EBRD részvényre váltsa át. A tranzakció után az immár mintegy 27 milliárd forintos alaptőkéjű bank saját tőkéje a jelenleginek több mint duplájára, csaknem 33 milliárd forintra gyarapodik. Ez azt jelenti, hogy a K&H – e tekintetben – a második legnagyobb bankká lép elő.
Ami pedig a további menetrendet illeti: szeptember elején kerülhet sor a kedvezményes dolgozói részvényvásárlásra, közel 520 millió forint értékben. Ezt követően a stratégiai befektető bevonásával megkezdődhetnek a fennmaradó mintegy 4,5 milliárd forint névértékű állami tulajdonú, valamint a társadalombiztosítási önkormányzatok tulajdonába került 3,115 milliárd forint névértékű részvények azonos időben és feltételekkel való tőzsdei bevezetése és értékesítése (ez utóbbi során egy később meghatározandó részt kárpótlási jegy ellenében ajánlanak fel). Mindezek eredményeként az év utolsó napján már egy fillér állami tulajdon sem marad a K&H-ban. Ezzel szemben a Kredietbank-Irish Life páros mintegy 45-48 százalékos, az EBRD pedig 20 százalék körüli tulajdoni hányadot birtokol majd, míg a fennmaradó rész kisbefektetők és pénzügyi befektetők kezébe kerül.
