Kemény Dénes, a magyar vízilabda válogaitott szövetségi kapitánya videofelvétel alapján szokta elemezni csapatával a mérkőzéseket. A kapitány egy üzleti teljesítményértékeléssel foglalkozó konferencián is levetített olyan emberelőnyös helyzeteket, amelyeket a játékosok kihagytak, majd olyanokat, amelyekben belőtték a gólokat, s értékelte a történteket. Ugyanígy célszerű elemezni az üzleti életben is a sikerek és a kudarcok okát.
“Ha valaki hibát követ el, az még nem baj, de ha másodszor is elköveti ugyanazt a hibát, az már igen” – mondja Császár Csaba, az OD Partner International Vezetési Tanácsadó és Tréning Kft. ügyvezetője. Ezt elkerülendő, újra le kell játszani azt a folyamatot, ami a hibáig történt, s megvizsgálni, kinek milyen szerepe volt benne. Ehhez pedig meg kell teremteni az időt, a helyet, össze kell szedni az információt, s megfelelő módszereket kell alkalmazni. Hasonló módon lehet tanulni mások tapasztalataiból is, s az új ismereteket el kell terjeszteni a szervezetben.
MAGUKBA NÉZNEK. A tanuló szervezet kialakítása a kérdésfeltevéssel kezdődik. Minden szervezet megvizsgálhatja saját magát: Milyen tevékenységek, milyen színterek kellenek a tanuláshoz? “Lehet, hogy teremtenek alkalmat, de nem jól használják ki, például rosszul vezetik az értekezleteket, vagy az adott vállalati kultúrában illetlenség felvetni a problémákat” – sorolja Boros András, az OD Partner tanácsadója. Fontos kérdés, szabad-e kísérletezni, s ha igen, azt jól teszik-e – például végiggondolják-e előre, miként lehetne minimalizálni a bukás veszélyét. Hasonló kérdéseket egyénekre szabottan is meg lehet fogalmazni. A vezetők támogatják-e, hogy beosztottaik új dolgokat próbáljanak ki, s szabad-e hibázni? Ők maguk kísérleteznek-e, képesek-e felismerni a hibáikat?
A kérdések megválaszolása után kiderül, hol kell beavatkozni – például a tanuláshoz kell-e alkalmat teremteni, avagy a módszert kell megismertetni.
Ha sikerült újfajta tudásra szert tenni, azt el is kell terjeszteni a szervezetben. Ez kisebb vállalkozásoknál egyszerű megbeszéléssel is megoldható, nagyobbaknál már megfelelő informatikai rendszer segítségére van szükség. Ebben mindenki “bányászkodhat”, s megtalálhatja azt az ismeretet, amelyre a szervezeten belül valaki más már szert tett. Nem utolsósorban pedig az embereket érdekeltté kell tenni a tudás elterjesztésében: ha az egyik egység vezetője nem adja át módszereit a másiknak, mert fél, hogy az megelőzi, a kudarc megjósolható.
A világ 100 országában 340 ezer dolgozót foglalkoztató General Electric Company (GE) sikerének egyik kulcsa a tanuló kultúra (learning culture) elterjesztése a nemzetközi szervezetben. Minden január elején a világcég legfelső vezetői találkoznak a floridai Boca Ratonban, s megbeszélik, hogy az új évben melyek a kulcsterületek, hogyan változnak a prioritások. “Az utóbbiak közé az idén például bekerült az elektronikus kereskedelem” – hoz példát Szabó Eszter, a GE magyarországi szóvivője. A találkozóról videó-összefoglaló készül, le is fordítják, s a “Boca-üzenetek” rövid változatát a vállalat intranetjén (belső hálózatán) is megkapja mindenki. A Boca-üzeneteket aztán a helyi vezetők megtárgyalják, s mindegyikőjük ennek alapján állítja össze, hogy az adott évben mit tekint saját területe fő feladatának.
BÁRMIKOR, BÁRKITŐL. Nemcsak felülről lefelé, de alulról fölfelé és oldalirányban is áramoltatják az információt. A különböző ágazatok funkcionális vezetői sok európai, illetve globális fórumon találkoznak. A GE-nél gyakorlat, hogy az egyik területen sikeres vezető más területre megy át, hogy azt a maga eltérő megközelítésével – friss szemmel – még eredményesebbé tegye. “Az egyetemről felvett fiatalok képzési programjába is beépítették a váltást: a két, két és fél éves program idején legalább egyszer területet vagy üzletágat kell váltani” – mondja Terjéki Judit, a GE Hungary Lighting Tungsram humán erőforrás menedzsere. Fontos, hogy bárki, bármikor, bárkitől kérdezhet, de információhoz juthat a GE intranetjéről is.
A Mol Rt.-nél az új stratégia ad aktualitást a tanuló szervezet kialakításának. A társaság olyan területekre lép be – mint például az energetika és a vegyipar -, amelyeken korábban kevéssé mozgott, kutatóbázisát a közel-keleti és a földközi-tengeri régióból Oroszországba helyezi át, s magyar vállalatból regionálissá kíván válni. “Így nagy jelentősége van a meglévő tudás hasznosításának az új területeken, illetőleg az újonnan megszerzett ismeretek gyors elterjesztésének” – mutatott rá Váradi Béla humán erőforrás igazgató. Egyelőre a kezdeteknél tartanak, a már futó programok mellett koncepcionális kérdésekkel foglalkoznak.
