Napjainkban nagyobb arányban sodorja válságba a cégeket a vezetők gyengesége, mint korábban – derítette ki a Czipin & Partner Nemzetközi Termelékenységi Tanácsadó cég magyarországi felmérése. Kimutathatóan nőtt ugyanis azoknak a vállalkozásoknak az aránya, amelyek hibás tervezés vagy irányítás miatt kerültek hullámvölgybe (lásd a grafikont).
A Czipin & Partner tulajdonos-ügyvezetője, Alois Czipin “gazdasági betegségnek” tekinti, s az emberi gyarlósággal magyarázza, hogy a társaságoknál rendszerint elkényelmesíti a vezetőket a sikeres üzletmenet, s csak akkor válnak aktívvá, amikor a súlyos problémák elől már nem lehet tovább hátrálni.
BALJÓS JELEK. A válság kirobbanása előtt a korábban sikeres cégek egy darabig még viszonylag jól teljesítenek, majd hosszabb ideig a nullszaldó körül mozognak. Amikor a tartalékok kimerülnek, egyre veszteségesebbé válnak. A menedzsment a nullszaldós állapot idején magát igyekszik igazolni, hogy mindent megtesz a hatékonyság növelése érdekében, ugyanakkor nem törekszik a süllyedés okainak feltárására. A krízis bekövetkeztével nyers, drasztikus intézkedések szükségesek. A tulajdonosok három lehetőség között választhatnak: vagy megpróbálják feljavítani a céget, vagy eladják, végső esetben pedig bezárják.
Gyakran alkalmazzák az első két módszer kombinációját, amikor bizonyos üzletrészeket értékesítenek, de előfordul, hogy a harmadik lehetőséggel (is) élve bezárnak néhány telephelyet. A hatékonyság növelése érdekében az első kérdés az, hogy az a vezetés, amely idáig juttatta a céget, alkalmas-e arra, hogy levezényelje a kilábalást. Erről dönteni a tulajdonosok kompetenciája, akik az esetek zömében a kérdésre nemmel válaszolnak, s lecserélik a csúcsvezetőket. Ezt követően a társaságot válságba sodró tendenciák megfordítására kell megoldást találni.
“Gyakran találkozunk olyan esetekkel, amikor a termékcsaládot szűkíteni kell, az üzletfelek köre is felülvizsgálatra szorul, s a belső hatékonyság növelése is elkerülhetetlen. Ehhez első lépésként új mérési módszereket vezetnek be, amelyekkel a hozzáadott érték teljes láncolatát feltárják, s megpróbálnak kiiktatni minden nélkülözhető elemet” – osztja meg tapasztalatait Alois Czipin.
Válságkezeléskor a vezetést rövid pórázon tartják, ugyanakkor gyors döntésekre és cselekvésre van szükség. Sokszor a költségeket is meg kell nyirbálni, s a volument, illetve a foglalkoztatottak számát is muszáj csökkenteni. A felső vezetésnek ezért kőkeménynek kell lennie, és mernie kell szembenéznie a váratlanul felmerülő problémákkal is. Az alapos, mély elemzést követően akciótervet kell készíteni, majd azt következetesen végre is kell hajtani. S ha egy vagy két éven belül nem mutatkozik eredmény, megállapítható, hogy a fáradozás sikertelen maradt.
ELŐRE LÁTHATÓ. “Válság a legkülönbözőbb területeken kialakulhat, a piacon éppúgy, mint a finanszírozásban. Ám minden esetben megelőzi egy rejtett probléma: például mindenki tudta, hogy az orosz piac kockázatos. Ugyanakkor rendszerint a változtatás lehetősége is fennáll a krízist megelőzően, hiszen a nyugati piacon korábban is növelni lehetett volna a jelenlétet” – szögezi le Alois Czipin.
A tanácsadó szavai remekül jellemzik például a Graboplast helyzetét, amely nehéz helyzetbe került az orosz válság idején, 1998 augusztusától kezdődően. E keleti piac meghatározó volt a társaság életében, s elvesztésével kiesett exportjának 16 százaléka. “Pedig akkori stratégiánk arról szólt, hogy Kelet-Európában a lakásbelső burkoló anyagokat gyártó és forgalmazó társaságok között a legnagyobbá fejlődjünk” – emlékszik vissza Mónus Ágnes, a Graboplast szóvivője.
A cégvezetők úgy döntöttek, hogy új stratégiát kell kialakítani, s ehhez tanácsadó cég segítségét is igénybe vették. A közel egyéves együttműködés eredményeként a Graboplast komoly erősítésbe kezdett nyugaton, aminek köszönhetően mára 30 százalékos exportbővülést ért el ebben a térségben.
Az átvilágítás ugyanakkor azt a strukturális hibát is felszínre hozta, hogy az irányítóként – akkor 20 fővel – működő holdingnak mind a hét leányvállalata maga végezte a marketing- és a kereskedelmi tevékenységet, s így nagyon sok átfedés mutatkozott a munkájukban. Ráadásul a cég négy stratégiai terméket állít elő, amelyek – miként ez a piacon világszerte elterjedt – együtt is értékesíthetők. Ezért a marketinget és a kereskedelmet az irányítás szintjére emelték, s a fejlesztést is hozzá rendelték. A holding ma már 180 főt foglalkoztat, s a Graboplast idei első féléves eredménye is igazolja, hogy sikerült leküzdeniük a válságot, a társaság egyre bővülő forgalmat produkál. S bár a nyugati piacokon továbbra is igyekeznek terjeszkedni, arról sem tettek le, hogy Kelet-Európában ők legyenek a legelsők. –
