Nem félt elvállalni ezt a beosztást, amikor eddigi pályafutása során még a közlekedés más ágaihoz sem volt szerencséje?
– Igaz, hogy egy vállalat vezetéséhez elengedhetetlenek bizonyos szakmai alapismeretek, a felsőbb szinteken azonban már inkább az általános vezetői képességek kerülnek előtérbe. Ez a megfelelő stratégia kialakításában és végrehajtásában testesül meg. Fontos a nyugati világban már megszokott operatív kontroll, az emberi tényező szerepe. Annak az egyensúlynak a megtalálása, amivel a rendelkezésre álló és megújítandó gárdából a teljesítményeket ki lehet hozni. De szükség szerint a „kemény kéz” politikáját is időben alkalmazni kell. Végeredményben a repülés szolgáltatás, amelyet el is kell adni.
Milyen helyzetben van ma a Malév az új kihívások előtt?
– A cég utóbbi két éve nem tartozik a legjobbak közé, de válságról sem beszélhetünk. A Malév a forgalom tekintetében a kifejezetten kis társaságok közé tartozik, Európában is 1 százalék alatti a részesedése, a magyar vállalatok rangsorában azonban a tizenhatodik helyen áll. A világon hatszáz repülőtársaság van, de nekünk csak az európai nagyokkal kell versenyezni. Ez sem egyszerű, mert a Budapesten le- és felszálló utasok számát tekintve is csak 51-52 százalékos a részesedésünk. Az unión belül 1993 óta liberalizált a polgári repülés, s ez nemsokára ránk is vonatkozik majd. További gond, hogy önmagában a légitársaságüzemeltetés még a jól menők esetében is alacsony, 6-8 százalékos jövedelmezőségű. Ezt mindig kiegészítő szolgáltatásokkal – földi kiszolgálás, tax-free üzletek, szállodák, üzemanyag-értékesítés – próbálják kompenzálni. A Malévnak ezen a téren eddig szinte teljes kizárólagossága volt, ám mára itt is megkezdődött a verseny. A flottánkban – bármennyire korszerű és jó szakemberek adják a hátteret – ma egy új gép sincs a tulajdonunkban, mindet lízingeljük. Ez ugyan nagy rugalmasságot ad, de hihetetlenül nagy költséggel jár. A földi technika is megújításra szorul.
Miként lehet elérni a jobb pozíciókat?
– A repülés jövedelmezőségére 6-8 éves ciklusok jellemzők. Most a visszaesés évei következnek, s ez azt jelenti, hogy kétszeres erőfeszítésre van szükség a korábbi eredmények megőrzéséhez. Sort kell keríteni a Malév reorganizációjára, ami alatt a stratégiai célok meghatározásától kezdve a munkafolyamatok felülvizsgálatán át a döntésképes, rugalmas, gyors szervezet kialakítását értem. Át kell világítani a teljes tevékenységet, mert biztos, hogy sok tartalékot lehet felfedezni. Ezt egy kétéves programnak gondolom.
Fontos pont lehet a repülőtéri hatóság és a Malév viszonya is.
– A két szervezet szorosan kötődik egymáshoz, s ez talán a cargo-fuvarozásnál látszik a legjobban. Ez a terület most is csak 6,5 százaléka az árbevételünknek, noha ez a mutató komoly légitársaságok esetében 20-30 százalék körüli. A Légiforgalmi és Repülőtéri Igazgatóság, valamint a Malév 1973-as szétválasztása óta az előbbi látványos fejlesztéseken ment át, míg az utóbbi nem igazán jutott efféle forrásokhoz. Ma már a repülőtér-modernizálásnál közös stratégiában kell gondolkodnunk. A cargo-bázis, az ahhoz kapcsolódó logisztikai központ, vagy a repülőtér melletti szálloda és kereskedelmi centrum kialakítása jön itt szóba. Ferihegy sok tekintetben – illetékek, díjak – olcsóbb, mint a környező repülőterek, kevesebbe kerül a munkaerő is, ezért elképzelhetőnek tartom, hogy csomagküldő hálózatok elosztó bázisa legyen; az elektronikus vásárlások is nagy lehetőséget nyújtanak. De említhetném a távol-keleti légitársaságokban rejlő kiaknázatlan piacot is; ezek még nem hozták létre központjaikat a térségben.
Mindez sokba kerül.
– Ki kell dolgozni a Malév feltőkésítésének tervét, hiszen szükségünk lesz például saját repülőgépre is. Egyetlen lehetőségünk a nyitás: új járatokat kell indítani. De azt is szem előtt kell tartani, hogy a legfontosabb pontokra hetente két-három járat kevés, legalább naponta egyszer kell repülni. A mai világban a nem megfelelő csatlakozásokat „elfelejtik”. Integrált informatikai rendszert kell beindítani, olyan szoftverekre van szükség, amelyek gyors és pontos helyfoglalást, útvonaltervezést tesznek lehetővé.
A Malév hosszú ideje keresi megfelelő európai szövetségesét, egy lehetséges privatizációs partnert. Ebben milyen lehetőségeket lát?
– Hosszú hónapoknak kell eltelnie, mire kiderül, hogy mit tudunk ajánlani egy lehetséges szövetségesnek. Nem kell elkapkodni, mert nem szeretnénk az alárendeltek helyzetéből indulni. Ha egyszer valamilyen szövetségbe lép a cég, akkor olyan útvonalakat kell felajánlanunk, amelyeken az adott partner addig nem repült. A kétéves munka fogja meghatározni, hogy a jövőbeni befektető szakmai, vagy pénzügyi körből kerüljön-e ki, s bevezessék-e a tőzsdére a Malévet. Figyelembe kell venni a dolgozói érdekeltséget is, ami a szakmai belterjesség miatt számít sokat. Végül, de nem utolsósorban: a csatlakozással kapcsolatos versenyszabályok szorítása alól némi haladékot kellene kapnunk. Ennek a „kiharcolása” kormányzati feladat, mert negyedszázados lemaradást kell behozni.
Pongrácz Antal 52 éves, a budapesti közgazdasági egyetemen diplomázott 1969-ben, majd két évvel később megszerezte az egyetemi doktorátust. Négy hónapig a londoni HIB-banknál volt tanulmányúton, majd hasonló időtartamú posztgraduális tanfolyamot végzett Washingtonban, a Nemzetközi Valutaalap továbbképző intézetében. Elemző közgazdász volt a Petrolkémiai Beruházási Vállalatnál, majd az adóhivatal elődjénél, a Bevételi Főigazgatóságon. A Pénzügyminisztériumban betöltött különböző beosztások után az Állami Ifjúsági- és Sporthivatal első elnökhelyettese, ezt követően pedig az OTP Rt. első vezérigazgató-helyettese lett. 1991-től az Európai Kereskedelmi Bank vezérigazgatója, majd elnök-vezérigazgatója, 1994-től a Szerencsejáték Rt. vezérigazgatója és elnöke volt. Az idén az 1997-es év menedzserévé választották.
