Egy sűrű hetet lezáró péntek estén, a vacsora utáni filmhez készült leülni tavaly tavasszal Pintér István. A Rába elnök-vezérigazgatóját ebben a nyugalmas pillanatban hívta a cég amerikai értékesítési vezetője: két legnagyobb tengerentúli partnerük közül az egyik, a Dana fél órával korábban csődvédelmet kért maga ellen. Az ottani szabályok szerint a csődvédelem azt jelentette, hogy az addig leszállított áru után ki nem fizetett követelések befagynak. „Nagyjából egymilliárd forintnyi kinnlevőségünk volt ott” – emlékszik vissza Pintér István. A Dana csődje akár a Rába megroggyanásához is vezethetett volna, hiszen nem sokkal korábban még szinte havonta kellett újratárgyalni a bankokkal a kifeszített hitelek feltételeit. A megelőző két évben összesen csaknem 10 milliárd forintnyi veszteséget termelt a cég, 2006 tavasza volt az első olyan negyedév, amikor végre néhány tízmilliós üzemi nyereségre nyílt kilátás.
A gépipari nagyvállalat vezére késő éjszakába nyúló telefonálgatásba és internetezésbe kezdett. Elmúlt éjfél, mire több forrásból is utánajárt annak, hogyan is működik a csődvédelem Amerikában. Persze további másfél tucatnyi Rába-vezető arcáról is lefagyott a mosoly, amikor péntek éjjel és szombat reggel főnökük nevét jelezte ki a mobil: hétvégi válságértekezletre hívták őket. „Hétfőre már kész tervünk volt arra, hogy a követeléseink nagy részéhez miként juthatunk hozzá. Mivel mi ébredtünk elsőnek, jobb esélyeink voltak” – emlékszik vissza az első számú vezető. Leleményességből jelesre vizsgázva, találtak a jogszabályokban olyan törvényes megoldást, amellyel a csődvédelem ellenére hozzájuthattak követeléseikhez. Ezt sikerült is elfogadtatni a Danával, így 2006 eleje valóban a gödör mélyéről való felkapaszkodás első állomása lehetett.
RÁHARAPTAK. A tavaly tavasszal jegyzett 600-800 forintos sávból mára 1300 forint fölé nőtt a Rába-részvény árfolyama. Sarkadi Szabó Kornél, a Cashline vezető elemzője szerint az utóbbi hetekben néhány nagyobb alapkezelő vagy tőkeerős pénzügyi spekuláns „ráharapott” a papírra. Ez nem konkrét bejelentéshez kötődik, inkább az alulértékeltségnek, illetve a több negyedév óta enyhén pozitív üzemi eredménynek tudható be. A napokon belül érkező utolsó negyedéves jelentésben(egyszeri tételek nélkül) nullszaldó körüli üzemi teljesítmény várható.
A kilábalás stratégiai pontjai
1. Gyárbezárások és egyes termékvonalak megszüntetése: buszgyártás, kandallógyártás és motorgyártás leállítása, kis szériás termékek kiiktatása.
2. Telephely-összevonások és új ingatlanhasznosítási stratégia.
3. A cégstruktúra átalakítása: az üzletágak külön irányításának megszüntetése.
4. A menedzsment szintek (adminisztratív vízfej) drasztikus csökkentése és a „jelentési” rendszer reformja.
5. Újfajta árpolitika: pótdíj bevezetése.
6. Aktív devizakockázat-kezelés, hedge pozíciók.
7. Létszámleépítés és drasztikus hatékonyságjavítás.
A termelés az év egészét tekintve immár nyereséges, ám diadalmenetről szó sincs: a három évvel ezelőtt 4,5 ezer főt foglalkoztató cégben ma 3 ezernél kevesebben dolgoznak, számos üzemegységet bezártak, illetve egyes tevékenységeket külön cégbe szervezve értékesítettek. Végső soron azonban a drasztikusan romló környezet kikényszerítette az egykori szocialista mamut gyökeres átalakítását. A „dicső múltra” csupán a szocreál, kisvárosnyi területen fekvő győri üzemegység hatalmas épületegyüttesei emlékeztetnek. No meg a gyár igen vegyes gépparkja, ahol a modern eszközökkel egy csarnokban zakatolnak a még megtalálható több évtizedes gépsorok. Futóműveket, autóüléseket és katonai járműveket gyártanak – végre némi nyereséggel.
HAMLETI DILEMMA. Három évvel ezelőtt még 31,6 milliárdos árbevétel mellé 6,2 milliárd forintos üzemi veszteséget kellett elkönyvelni. „Ekkor a lenni vagy nem lenni kérdése mindennapos téma volt a menedzsmenttalálkozókon és az igazgatósági üléseken” – emlékszik vissza Pintér István. A Rábával foglalkozó szakértők egyenesen azt javasolták: állítsák le a termelés jó részét, a hatalmas ingatlanok többségét pedig adják el. A masszív válságra a vezetés 2003-2004-ben hasonló válaszokat fogalmazott meg, azzal a különbséggel, hogy a nagyvállalat egészben maradt és egészséges részei tovább működnek. „A cél az volt, hogy kemény becsapódás helyett puha talajfogással érjük el a gödör alját, ahonnan felfelé vezet az út” – idézi fel a 2003. árpilisi kinevezését követő időket Pintér.
Drasztikus költség- és létszámcsökkentés vette kezdetét. „Aligha foglalták imába a nevem azokban az időkben” – jegyzi meg az elnök-vezérigazgató. Radikális átalakításokba kezdtek, tevékenységeket szüntettek meg, és három óriási telephelyet felszámoltak. A nyereséges termelést átköltöztették, a veszteséges üzletágak és termékvonalak gyártását leállították. A rendkívül erős forint és a gyengülő dollár látványosan felszínre hozta az addig elfedett versenyképességi problémákat. (A Rába bevételének akkor 54 százaléka dollárban, 33 százaléka euróban folyt be, míg a költségek nagyrészt forintban és euróban merültek fel.) A veszteségek mellett a hitelterhek is az egekbe szöktek, miután a hitelállomány 2003-2004-re 17-18 milliárd forintra duzzadt. Ha mindez nem lett volna elég, az alapanyagok látványosan drágultak, ami szintén közrejátszott a nyereség köddé válásában. Ráadásul az áremelkedéseket nem lehetett egyszerűen továbbhárítani. Ennek kezelésére az alapanyagártól függő pótdíjat (surcharge) építettek be az árba, ami kiszámíthatóbbá és átláthatóbbá tette a termelést. E kockázatkezelés mellett a cég többmilliárdos fedezeti ügyletekkel is védekezett az árfolyam-ingadozás ellen.
ÁTROSTÁLT VEZETÉS. Az igazán fájdalmas átalakításokba még az előd – Steiner László, a 2001-től 2003 áprilisáig dolgozó vezérigazgató – kezdett bele: elhatározta a motorgyártás, a buszgyártás megszüntetését, megpróbálkozott a merev, szocialista nagyvállalati struktúra és kultúra lebontásával. Pintér István akkor stratégiai vezérigazgató-helyettes volt, s mint Steiner mondja, lényegében az ő számára is Pintér dolgozta ki a helyi stratégia oroszlánrészét. Ugyanakkor a nagytulajdonosok (amelyek közül a Graboplast, illetve a rajta keresztül tulajdonos Wallis Holding időközben kikerült a körből) csupán két évre, gyakorlatilag „rendteremtésre” szerződtették a fővárosból ingázó Steiner Lászlót. Mint felidézi, 2001-ben, az első vezetői értekezleteken „hangos bokacsattogtatással” fogadták őt; az elmúlt évtizedekben a győri nagyvállalatnál ez volt a megszokott, ezen szeretett volna változtatni Steiner László is. A fájdalmas intézkedések nyomán a „régiek és a kívülről jött újak” közt 2003-ra egyre mélyült a feszültség, majd a „lövészárok ásásban és egymásra mutogatásban” csúcsosodtak ki a konfliktusok. A közel félszáz fős, személyes ellentétekkel is terhelt vezetői gárda képtelen lett volna a válság kezelésére. Az első számú vezetői székbe ültetett Pintér Istvánnak így nem maradt más választása: alaposan át kellett rostálnia a Steiner által átalakított, külső emberekkel is széttagolt menedzsmentet.
A Rába ingatlanjai
TERMELÉSHEZ SZÜKSÉGESEK
• Összesített méretük ma 98 hektár, s 31 hektár van belőlük beépítve; szükség esetén ebből további területek értékesíthetők
EL AD ANDÓK, H ASZNOSÍT ANDÓK
• A Rába-Engel projektben érintett, Győr belvárosában található volt központi telephely 43 hektáros területen fekszik, s beépítése elkezdődött
• További győri ingatlanok (a reptér egy része, közúti területek, szálloda) összesen 8,5 hektáron; beépítve 4,4 hektár van belőlük
• Az Écs községben található próbapálya (Rába-ring) 100 hektáros, beépítetlen területe
• Egyéb Győrön kívüli ingatlanok (kaposvári területek, balatoni üdülők, kispesti irodaház) 18,2 hektáron; ebből 1,7 hektár van beépítve
Tavalyelőtt végre jelentkezni kezdtek a kemény intézkedések első kedvező jelei: 2005 első negyedévében egymilliárd forint alá csökkent az üzemi veszteség, a második negyedévre pedig pozitív tartományba került az EBITDA-mutató. Ezzel párhuzamosan a hitelállomány növekedése megállt.
A javuló eredményesség dacára ma is tart az a folyamat, amelynek lényege, hogy az alacsony nyereségrátával gyártható termékeket, termékvonalakat megszüntetik (már amennyiben nem sikerül a meglévő vevőknél a kívánt nyereségszint magasságába emelni az árat). Ennek megfelelően a fedezeti szint (a nettó árbevétel és a közvetlen költségek különbsége) szembetűnően javult az elmúlt években: az árbevétel arányában kifejezve a 2005-ös 17 százalékról 25 százalék közelébe emelkedett a bruttó fedezet.
A veszteségcsapok elzárása után most az üzemi nyereség növeléséhez kellene utat találni; ez a célja a fél éve elfogadott stratégiának is. „Újra fogást kell találni a rendszeren. Például erősíteni kell a jó értelemben vett vevőfókuszt: Ausztráliába vagy Dél-Afrikába ne szállítsunk néhány tucat alkatrészt, inkább a stratégiai piacokra, vagyis Észak-Amerikára, Európára és a FÁK országokra kell koncentrálnunk” – húzza alá a Rába elnök-vezérigazgatója. A vezető szerint hosszabb távon is ideális hely lehet Magyarország a Rába által képviselt gépgyártás számára, már csak azért is, mert a FÁK piaca mellett a német nyelvterületen és Skandináviában is sikerült pozíciókat kiépíteni a nehéz évek alatt.
Rábaring. A hitelterhek csökkentéséhez szükség van ingatlanprojektre.Fotó: MTI, Matusz Károly
CÉLPONT LEHET. A jelenlegi szabályozás és a menedzsment nyitottsága nem zárja ki egy pénzügyi vagy szakmai befektető megjelenését, bár az elemzők szerint a mostani részvényár ugrás mögött nem szakmai befektetők állnak. Kérdés, a cég mikorra lesz érett a felvásárlásra, hiszen jelenleg óriásiak a hitelterhek, és az üzemi nyereségszint sem verdesi az egeket. Gyurcsik Attila szerint a hitelterhek érdemi csökkenését csak az ingatlanprojektek sikere garantálhatja. Ugyanakkor a szakember hosszabb távon bízik a menedzsmentben, mondván: ahhoz csak kellett némi tehetség, hogy a Rábát visszahozzák a szinte reménytelen, csőd közeli helyzetéből.
Ami az ingatlanokat illeti, Győr belvárosában helyezkedik el az a 43 hektárnyi óriás gyárterület, a „régi Rába” központja, amelyre a cég az Engel ingatlanfejlesztő céggel kötött megállapodást. Négy ütemben, 8 év alatt 450 ezer négyzetméternyi területet építenek be mintegy 4 ezer lakással, valamint intézményekkel. A Rába az értékesített ingatlanok utáni bevétel 11 százalékát kapja meg, de kérdés, hogy az első 450 lakást milyen gyorsan sikerül eladni, és pontosan mikor következnek a további ütemek. Az Engel projekt és egyéb további ingatlanelemek (lásd külön) mai piaci értéke 10-11 milliárd forint körüli, de optimista becslések szerint akár 14 milliárd forintot is érhet. Pintér István a következő három esztendőben évi egymilliárd forint körüli ingatlanhasznosítási bevételt vár; ezt a 13-14 milliárd forintos hitelállomány csökkentésére szánják. Gyurcsik Attila szerint a 43 hektáros ingatlanból a következő 10 évben várható bevétel mai áron nem haladja meg a 6 milliárd forintot. „A befektetőknek jó üzenet lehet az ingatlan-sztori kommunikálása, de a tényleges bevételszerzés más lapra tartozik” – vélekedik az elemző.
Kőkeményen
Nyitottság, erőteljes szakmaiság hatja át a munkáját, s mindig határozottan megmondta az embereknek, mit gondol – jellemzi egy, a Rábát jól ismerő, magas beosztású menedzser Pintér Istvánt. A mai elnök-vezérigazgató 27 éve üzemmérnökként kezdett a Rábánál, majd végigjárta a ranglétrát. Nem osztotta a korábbi megalomániás vezetők optimizmusát, hogy a vállalat az óriási nyugati járműgyártók mellett önállóan labdába rúghat. Normálisan, tényleges értékén kezeli, és így is pozícionálta a céget. „Vele lezajlott a kultúraváltás, a szocialista időkből ottmaradt sok-sok kövületet és ósdi gondolkodást fújt ki, hiszen gyökerestől kellett kiirtani a Horváth Ede fémjelezte éra maradványait” – teszi hozzá a neve elhallgatását kérő menedzser.
Pintér István. A Rába elnök-vezérigazgatója 27 éve, üzemmérnökként kezdett a cégnél.
Pintér István maga is bevallja: egyáltalán nem híve a korábban minden nagyvállalatnál, így a Rábánál is tapasztalt autokratikus vezetési stílusnak. A feltétlen engedelmesség mögött sokszor ott bujkál a „főnök előtt hajlongunk, de a háta mögött fúrjuk” hozzáállás. Pintér emellett találkozott a válságos időkben eluralkodó „dobjuk a lovak közé a gyeplőt” felfogással is, amit még határozottabban elutasít.
Más közeli kollégái is megerősítik: évek óta azt képviselte, hogy ha baj van, akkor minden régi személyt és folyamatot meg kell kérdőjelezni, „bárki is védi” azt; a lényeg, hogy nyereséget hoz-e az adott tevékenység. A vezérigazgató akkor is kíméletlen, amikor a mérnöki gárda csodálatos újításokat venne gyártásba: ha valami nem állítható elő nyereségesen, nem enged a nyomásnak. Pintér szerint a vezetői testületi ülésen akár kiabálva is lehet vitatkozni, de végül egyetértésre kell jutni. Az elfogadott döntéseket pedig mindenkinek vállalnia kell. „Aki nem ért egyet a döntéssel, két dolgot tehet: mégis végrehajtja azt, vagy lemond tisztségéről” – hangsúlyozza.
Elődje, Steiner László hasonlóan kemény és pragmatikus vezető volt, ám őt kívülről érkezettként kezelték, így súlyos intézkedéseit sokszor ellenséges környezetben kellett meghoznia. Egyes vélemények szerint az amerikai autóipari beszállító, a Lear itteni leányvállalatától érkezett Steinernek nem volt gyakorlata a stratégiaalkotásban, hiszen előző munkahelyén ezt a multi központjából készen kapta. Pintér nagy előnye, hogy „ezer éve Rábás”, bennfentesként jól ismeri a „reformok ellen védekező mechanizmusokat”, így meg is találta leszerelésük módját.
Az óriáscég fontos politikai tényező is, különösen Győrben, ahol sokáig messze a legnagyobb munkaadó volt. Pintér Istvánnak ennek dacára sikerült meggyőznie a Rábában 7,6 százalékos szavazati joggal bíró városvezetést a további nagyarányú leépítések elkerülhetetlenségéről. A nagytulajdonosok pedig (az EBRD és a DRB Hicom Group egyaránt 10,85 százalékot birtokol, Győr Önkormányzata pedig 7,19 százalékkal rendelkezik) még a válságos időkben, 2005-ben az igazgatóság elnökévé is megválasztották. Külső szereplők szerint ez nem annyira a vezető ambícióit, mint a tulajdonosok bölcsességét dicséri. Ők ugyanis nem akartak újból „politikát csinálni” a Rábából, hanem biztosítani kívánták a Pintér által képviselt pragmatikus szakmaiságot.
A lobbizás viszont, úgy tűnik, nem tartozik Pintér István erősségei közé. Az ezt felemlegetők legfőbb aduja az, hogy a főleg üléseket gyártó alkatrész üzletágnak sikerült ugyan visszaszereznie legnagyobb ügyfelét, az esztergomi Suzukit (a napokban 4,6 millió eurós keretszerződést kötöttek), de az Audi párszáz méternyire lévő győri gyárában a Rábának a mai napig nem sikerült beszállítóként megvetnie a lábát.
A fotókat Lakos Gábor készítette.
