Egy átgondolatlan költségszámítási rendszer nem csak a helyes vezetői döntéshozatalt nehezíti meg, de komoly emberi- erőforrás-problémákat is okozhat. A Magyar Telekomnál például az értékesítői és a műszaki gárda sokáig élesen szemben állt egymással, mert az előbbiek prémiuma a bevételek növekedésétől függött, ám az ehhez szükséges beruházások költségei a műszakiak eredményét – és jutalmát – apasztották. A problémát végül egy új, a korábbinál sokkal pontosabb költségszámítás bevezetése szüntette meg.
A vállalatok számára a költségek meghatározása úgy vált egyre nehezebbé, ahogy a termékek értékében mind nagyobb részt tett ki a nehezen mérhető és felosztható tudás, visszaszorítva a pontosan nyomon követhető anyagi jellegű költségeket. Amikor még az utóbbiak domináltak – ez nagyjából a hatvanas évekig volt így -, a különféle költségek nagyobb részéről meg lehetett határozni, hogy mely termék előállításakor merültek fel, például mennyi papírt használtak fel egy könyvhöz. Ezeket nevezik ma is közvetlen költségeknek, azokat pedig, amelyeket nem lehet egyértelműen egy termékkel párosítani – mondjuk a könyvelés fenntartását – a közvetett jelzővel illetik. Ez utóbbiakat a hagyományos rendszerben aztán valamilyen kulcs alapján – például a példányszám szerint – ráterhelik az egyes termékekre.
Csakhogy a közvetett költségek arányának növekedésével a torzítás is egyre nőtt, s a cégek nem láttak tisztán. „A Pannon GSM Távközlési Zrt. is éppen ilyen okok miatt tért át egy egyedi fejlesztésű rendszerre 2001-ben” – mondta el Majorosi Emese, a társaság sajtó- és információs igazgatója. A probléma orvoslására a tevékenység alapú költségszámítást (Activity-Based Costing – ABC) választották, amelyben a gyártási vagy szolgáltatási folyamatot jól elkülöníthető tevékenységekre bontják, és az azokhoz kötődő költségeket igyekeznek minél pontosabban megmérni.
SOROZATOK. A tevékenység alapú rendszer sajátossága, hogy nem egység-, hanem sorozatköltségeket határoz meg, hiszen amikor egy-egy tevékenység összköltségét felosztják, azok nagysága mindig csak egy-egy konkrét sorozatra értelmezhető. Ez lehet egészen egyszerű művelet is, például a Magyar Telekomnál az ingatlanfenntartás költségeit az egységek által használt négyzetméter alapján osztják fel. Az értékesítési költségek meghatározása azonban már bonyolultabb. Ehhez lemérik, átlagosan mennyi időt tölt egy ügyfél egy adott termék – mondjuk egy feltöltő kártya – megvételével, s meghatározzák, hogy az értékesítő rendszer (például egy T-Pont) fenntartása mennyibe kerül, méghozzá percenként. Az így kapott percenkénti költséget szorozzák be aztán az eladott termékek és szolgáltatások számával.
Mivel a közvetett költségeket az ABC-ben nem az anyag- vagy bérköltség alapján osztjuk fel, a nagyobb sorozatokban előállított termékek egységköltsége – igazodva a gazdasági racionalitáshoz – alacsonyabb lesz, mint a kisebb sorozatúaké. „Az ABC rendszert 1999-től használó Magyar Telekom éppen e realisztikusabb mérés előnyeit használja ki akkor, amikor a tevékenység alapú költségfelosztást nem csupán belső célokra, de a német anyacég által kért adatszolgáltatás teljesítésére, sőt a magyar távközlési hatóság által előírt nagykereskedelmi díj modellek előállítására is használja” – mondta el Kollár Krisztina, a cég költségelemző osztályának vezetője. Ráadásul csak az így kimutatott költségek vethetők össze jól az iparág más cégeinek adataival, ezért az ABC alkalmazása teszi lehetővé annak a benchmarking klubnak a teljes kiaknázását is, amelynek a tagja a társaság.
Többcélú a felhasználás a Pannonnál is. „Az átállás nyomán az egyes ügyfelekhez és termékekhez kapcsolódó profit sokkal pontosabban mérhető, ráadásul a stratégiai döntésekhez szükséges információkat is könnyebb kinyerni az új rendszerből” – húzta alá Majorosi Emese.
IDŐ ÉS ELLENÁLLÁS. A tevékenység alapú költségszámítási rendszer kiépítése meglehetősen idő- és információigényes folyamat. A teljes termelési eljárást át kell világítani, hogy azonosíthatóak legyenek az önálló tevékenységek, a számviteli nyilvántartási rendszert pedig úgy kell átszabni, hogy immár tevékenységenként is be tudják mutatni a felmerült költségeket. A saját rendszerében mintegy száz önálló tevékenységet és közel ezer különféle vetítési alapot használó Magyar Telekom éppen nemrégiben fejezett be egy ilyen projektet macedóniai leányvállalatánál; az átállás 10 hónapig tartott.
A Pannonnál a legnagyobb kihívást – az általános tapasztalatoknak megfelelően – a felosztási kulcsok meghatározása jelentette. Minél több részletet vizsgálunk ugyanis, a rendszer annál pontosabb lesz, de fenntartása is egyre drágább. Márpedig egy bizonyos szinten túl igazzá válik: amit megnyerünk a réven, elveszítjük a vámon.
Ezzel egybecseng Kollár Krisztina tapasztalata is, aki azt javasolja, hogy előbb egy igen kevés tevékenységet és vetítési kulcsot használó rendszert érdemes kiépíteni, majd a már minden érintett által könnyen áttekinthető szisztémát célszerű új elemekkel tovább pontosítani – ha egyáltalán szükséges. Ugyanakkor feltétlenül fel kell készülni a fokozott szervezeti ellenállásra. A pontos költségszámításhoz ugyanis sokkal több és jóval érzékenyebb adat mérésére van szükség. Például az idő alapú allokációnál nyilván kell tartani az alkalmazottak ténylegesen munkával töltött idejét. Az ehhez szükséges folyamatos naplózás azonban hatalmas bizalmatlanságot kelt, különösen, mert például a benchmarking rendszereken keresztül valóban a költségmegtakarítási lehetőségek feltárása az egyik cél.
A félelmekből eredő ellenállást csak úgy lehet feloldani, ha a felső vezetés határozottan és egységesen kiáll az új rendszer mellett, és a dolgozókat is sikerül meggyőzni arról, hogy az ABC bevezetése az ő munkájukat is könnyebbé teszi. Arra, hogy ez valóban így van, jó példa az értékesítők és a szolgáltatásokat biztosító műszaki gárda közti szembenállás már említett megszűnése a Magyar Telekomnál. Az új rendszerben a termékek profitközpontokként működhetnek, és a pontosan mért teljesítményhez köthető a javadalmazás. Így most mindkét fél a nyereségtermelésben érdekelt, vagyis a műszakiak érdeke is az eladások növekedése, s az értékesítők jövedelme is csökken, ha olyan beruházásokat kényszerítenek ki, amelyek nem használhatók ki kellőképpen.
