Külföldi delegáció érkezett a Synergonhoz augusztusban, de délelőtt fél 11 helyett majdnem dél volt, mire a tárgyalócsapat megtalálta a céget. A taxis először a belvárosi Baross utcában keringett, holott a Synergon központi telephelye az újpesti Baross utcában található. Az előző tulajdonos-vezetés eredetileg Vácról járt dolgozni, nyilván azért választották az ahhoz legközelebb eső pesti kerületet. Ám a város közelségére még az információs társadalom idején is szükség lenne, tekintve, hogy a cég főbb megrendelői körét adó állami intézmények, a nagybankok és a nagyvállalatok a belső kerületekben koncentrálódnak. Költözésről egyelőre még sincs szó, mert előbb rendezni akarják a vállalat ügyeit.
Nem mintha nem működne egyre egészségesebben a cég, hiszen az idei második negyedévben 4,79 milliárd forintos árbevétel mellett 215 milliós nettó nyereséget értek el, szemben az egy évvel korábbi 386 milliós veszteséggel. Ez ad okot némi bizakodásra, ugyanakkor hosszabb távon alapos változásra van szükség ahhoz, hogy egy ekkora, a rendszerintegrációs területen meghatározó, hazai tulajdonú cég a tőkeerős konkurensek mellett talpon tudjon maradni.
Lazarovits Márk.
TALÁLOMRA. Korábban talán ezért próbált szinte mindenbe belefogni a társaság sűrűn cserélődő vezetése. Több, pár éve még ígéretesnek tűnő területet azonban sokkal inkább szakmai, technológiai érdeklődések mentén „találtak meg”, miközben a pénzügyi szempontok háttérbe szorultak. Akadt olyan, százmilliós nagyságrendű beruházást igénylő terület, ahová érdemi piackutatás nélkül próbáltak betörni, de becsúsztak egyéb bakik is. Jó példa erre a kis- és középvállalatoknak (kkv) kínált PC lízing konstrukció. A Synergonnál jól látták, hogy a nagyvállalati, a banki és az államigazgatási szektor telítődik. Ezért a kkv szegmens felé fordultak, ahová hardvereket és rendszerintegrációs szolgáltatásokat próbálták értékesíteni, a vásárlóerő gyengesége miatt lízing-konstrukcióban. Csakhogy a jó ötlet ellenére, az előzetes felméréseket és piacra lépési stratégiát figyelmen kívül hagyva, kisebb marketing- és értékesítési költséget igénylő, saját modellel célozták meg a piacot. Állítólag az is előfordult, hogy az akkori vezérigazgató-helyettes maga hívta fel egyik vállalkozó ismerősét: „Józsikám, lenne itt egy új lízing-konstrukciónk, nem próbálnátok ki?” Ekkortájt más informatikai vállalatok is próbálkoztak a lízing-konstrukciós szolgáltatásokkal növelni piaci részesedésüket és árbevételüket, szintén kevés sikerrel.
A növekedési kényszer miatt a Synergon próbálkozott oktatási (e-learning) üzletágat építeni, vagy éppen szoftvert fejleszteni. Ez utóbbit ráadásul külső vállalkozás végezte, miközben a cégnél közel hatszáz, zömmel informatikus végzettségű alkalmazott dolgozott. Kisebb-nagyobb stratégiai hibák persze minden nagyobb cégnél előfordulnak, különösen, ha hazai tulajdonú, tőkeszegény, „kézi vezérléssel” terelgetett középcégről van szó. Ugyanakkor a túlzottan erőltetett növekedés ahhoz vezetett, hogy a Synergon több, a profiljába nem illő külföldi vállalkozást vásárolt fel, illetve számos itthoni projektbe belefogott, s mindez szétforgácsolta az erőket.
Ebben a helyzetben következett be a tavaly augusztusi „hatalomátvétel”, amelynek során Albrecth Ottó, a Cashline vezetője, valamint a Bokorovics Balázs által fémjelzett Pannonplast szerzett meghatározó részesedést a Synergonban (Restartolók – Figyelő, 2006/34. szám). Először Radnóty Zoltán csoport-vezérigazgatót és Tóth Zsolt vezérigazgatót váltotta januárban az IBM-től érkezett Ákos György, ő azonban csak pár hétig, március közepéig ült a vezetői székben. A cég rendbetételét, ezt az igen komoly kihívást jelentő feladatot, végül Lazarovits Márk vállalta, aki még Ákos Györggyel együtt kezdett vezérigazgató-helyettesként. Lazarovitsot az SAP Hungary gazdasági igazgatói posztjáról csábították el.
Átprogramozás
Az új vezérigazgató, Lazarovits Márk fémjelezte Synergon-stratégia főbb pillérei:
● A cégen belüli tevékenységek alapos feltérképe-zése, az alvállalkozói szerződések felülvizsgálata
● Átszervezés piaci és hatékonysági alapon
● Egységes, pénzügyi szemléletű termék-fejlesztés, a csoport fókuszálása az alaptevékenységekre: a rendszerintegrációra és a komplex megoldásszállításra
● A kis összegű, alacsony profittar-talmú megrendelések felülvizsgálata nyereségességi szempontból
● Portfóliótisztítás a leánycégeknél
● Régiós partneri együttműködések kialakítása Magyarországon
● A stratégiai marketing és az üzletfejlesztés megerősítése
A hatékonysági és alvállalkozói kérdések rendezésén lassan túl vannak. Bár elég sok vezető távozott a cégtől, Lazarovits szerint az igazi értéket a szakemberek, nem pedig a felső vezetők adják. Egyelőre a pár hónap alatt kialakult stabilitás megtartása és megerősítése a fő cél a közel 500 fős szervezetben. „A menedzserek immár a helyükön vannak, s az a dolguk, hogy munkával lássák el és irányítsák a szervezetet” – mondja a vezérigazgató, aki úgy látja, friss csapatában megvan ehhez az elhivatottság.
Ahogyan ahhoz is, hogy az Új Magyarország Fejlesztési Terv programjaiban részt vállaljon. Az egyik aktuális feladat a tevékenységek pontosabb feltérképezése. Azt kell megkeresni, mely területeken erős a Synergon, és az üzletágak közül melyek azok, amelyek hosszabb távon is megfelelő piaci potenciállal bírnak. E mellett a megrendelők oldaláról is van olyan nagyságrendű igény a tevékenységre, amely nem csak „eltartja” az adott területen dolgozókat, de tisztes nyereséget is hoz a vállalatnak. Egyes kritikus területeken a piacvesztés megállítását kell megkísérelni, ám amennyiben ez nem megy, el kell gondolkozni az adott szegmens jövőéről.
Annyi már most is egyértelműen látszik, hogy a szerteágazó tevékenységi kört tudatos portfóliótisztítással kell áramvonalassá tenni. Ennek első lépéseként a horvátországi leánycéget, a Spant értékesítették az ottani menedzsment számára. Lazarovits azzal indokolja a döntést, hogy a vállalat (a 2005-ös minimális nyereséget leszámítva) jó ideje komoly veszteséget okozott a csoportnak.
Gyakorlatilag a saját szoftvertermék elkészítésébe is beletört a bicskája a Synergonnak, pedig a koncepció önmagában nem volt rossz. A Datex nevű alvállalkozó által fejlesztett alkalmazás szakmai szempontból még elfogadható lett volna, ám a piackutatás, a marketing stratégia, az üzletfejlesztés és az ügyfélorientált működés már nem volt tökéletes a Synergonnál, így végül a siker elmaradt. Hasonlóan végiggondolatlan volt az említett kkv-s lízingkonstrukció, azaz az Officium program, és az oktatási üzletág kiépítése is.
Az értékesítési oldal betegségének diagnózisa is elkészült. Eszerint a rendszerintegrátor cég mindenfajta vevőtípust válogatás nélkül kiszolgált, az egyszemélyes vállalkozásoktól az óriáscégekig és az állami szervekig – miközben a megrendelők nem voltak kellően megkülönböztetve. A vezérigazgató szerint ez nem jelenti azt, hogy nem kell a kisebb cégeket kiszolgálni, ám azt vizsgálni kell, hogy nagy hozzáadott értéket hozzon egy-egy üzlet. Lehet, hogy egy néhány milliós szolgáltatást érdemesebb eladni, mint egy több tízmilliós számítógépparkot mindenféle értéknövelt szolgáltatás nélkül.
IRÁNY A KOMPLEXITÁS. Ennek jegyében a Synergon átalakulásának iránya a komplex megoldásszállítás felé mutat. A klasszikus hardverkereskedelem arányát az új vezetés igyekszik visszaszorítani, helyette inkább szolgáltatási bevételeket hozó tendereken indulnak. A legutóbbi jó negyedéves teljesítmény is néhány efféle nagyobb megrendelésnek volt köszönhető. Például a még 2004-ben szerzett nagy ügyfél, a Magyar Fejlesztési Bank (MFB) négy évre szóló üzemeltetés támogatási szolgáltatásokra kiírt közbeszerzési eljárását ismét sikerült megnyerni. E megbízás összértéke 1,2 milliárd forint. Ugyanakkor az állami megrendelések aránya nem egészségtelenül magas a cégen belül, 2006 egészében 23 százalékos volt, míg a bankszektor 24 százalékkal, a telekom és a média szektor pedig 14 százalékkal részesedett a bevételből.
A formálódó stratégia része a leánycégek átstrukturálása is. A csehországi Infinity az integráció része marad, mert tevékenysége nagyon hasonló a Synergonéhoz, így van tere a közös munkának. A magyar leánycégeknél a csoporton belüli, illetve az azon kívüli tevékenységek világos elválasztása folyik, mert korábban előfordult például, hogy a kábelértékesítéssel foglalkozó Fibex Kft. a piaci árnál drágábban szállított árut az anyacégnek. Területileg elsősorban a hazai piac lefedése a cél, ennek megfelelően 8-9 vidéki partnercéget vonnának be, régiónként egy-egy olyan továbbértékesítőt, amely a helyi viszonyokat ismeri, de amelynek például egy nagyobb pályázathoz egyedül kevés a tőkeereje.
Nyitott kérdés, hogy a formálódó új modell számokban tükröződő sikere mennyire lesz tartós, például lehet-e stabilan egyben tartani a sok vihart megélt cégcsoportot olyan ütőképesen, hogy fel tudja venni a versenyt az óriáscégekkel.
