Családi hajtás

Öt éve működött már az Avex Kft., mégis, amikor első kölcsönükért folyamodtak, a hitelező koreai bank budapesti vezetője személyesen ment el a Purnhauser család biztosítékul felajánlott házába, és mindent lefényképezett, a hálószobát is beleértve. „Nem volt egyszerű időszak” – jegyzi meg visszatekintve a cég ügyvezetője.

Fotó: Dömötör Csaba

A ráckeresztúri termelőszövetkezet műszaki irányítójaként több mint 12 évet eltöltő Purnhauser Pál a rendszerváltás idején – sokakhoz hasonlóan – munkahelye megszűnése miatt kényszerült váltani. Feleségével, Novotni Margittal azért választották a kereskedelmet, mert ez a kezdetekben nem igényelt tőkét, csak sok működőképes ötletet. Első lépésként a hatalmas raktárkészlettel rendelkező Keravilltól vettek műszaki cikkeket, például mosógépeket, centrifugákat, és a vidéki Áfészek számára terítették azokat. Utóbbiak rövidebb határidővel fizettek, mint amit a Keravill megkövetelt az Avextől, így tudták finanszírozni a működést. „Akkor még létezett üzleti bizalom, és a fizetési határidőket is pontosan betartották” – hangsúlyozza Novotni Margit, hozzátéve: sok egyéb mellett ennek hiánya miatt sem lehetne manapság lemásolni a cégük által befutott pályát.

A vállalatot máig jellemző tevékenységi kör hamar kialakult: a háztartási kisgépek – például hajszárítók, kenyérpirítók, kenyérsütők – mellett a kerékpárok kereskedelmére szakosodtak; utóbbiak a kilencvenes években kifejezetten keresett árucikknek számítottak. A biciklik nagyobb részét ma az Avex százhalombattai üzemében szerelik össze, csak kisebb mennyiségben importálnak speciális kerékpárokat.

HATÁRTALAN LEHETŐSÉG. Noha rengeteget dolgoztak, a cégvezetők szívesen emlékeznek vissza a hőskorra. „A kilencvenes éveknek más volt a hangulata, más volt a perspektíva. Minden nap azt éreztük: bármit elérhetünk, csak még többet kell dolgozni” – mondják egybehangzóan. Purnhauser Pál ehhez hozzáteszi, hogy nem is volt más választásuk, hiszen egy évtized alatt kellett elvégezniük azt a tőkefelhalmozást, amit egy nyugat-európai családi vállalkozás több generáció alatt ér el. Ráadásul teljesen új területen működtek, korábbi életükből csak műszaki érzéküket hasznosíthatták.

A tanulási folyamat része volt a minőség tiszteletének elsajátítása, a saját kárukból okulva: rögtön az első importszállítmányban ócska gépeket kaptak, amelyeket le kellett selejtezni. Ezután néhány megbízható márkára szakosodtak, de így is összességében több mint 200-féle háztartási géppel és mintegy 160-féle kerékpártípussal foglalkoznak. Mindkét termékcsoport szezonális – a kerékpárok nyáron, a kisgépek az ünnepek előtt, az év vége felé fogynak jobban -, az időbeli eltérés miatt azonban képesek egymás keresztfinanszírozására.

Erre szükség is volt, mivel évekig nem kaptak kölcsönt, a már említett első hitelhez csak 1996-ban jutottak hozzá. Így kényszerűségből megtanultak hitel nélkül gazdálkodni, a nyereséget folyamatosan visszaforgatták, és csupán annyi üzletet kötöttek, amennyit képesek voltak finanszírozni. Ma már a pénzintézetek ajánlják magukat, de az Avex csak külkereskedelmi tevékenységéhez vesz igénybe bankgaranciát. „Inkább legyen a haszon a miénk, ne a banké” – mondja tömören a cégvezető.

A két üzletág az értékesítési csatornák tekintetében is különbözik: a kerékpárokat, valamint az alkatrészeket elsősorban nagykereskedőknek és szakboltoknak adják el, a háztartási kisgépekkel viszont nagyáruházakban és bolthálózatokban vannak jelen. Az ügyvezető szerint dönthettek volna úgy is, hogy a multiknak kerékpárokat is szállítanak, de ehhez fel kellett volna áldozniuk az árrésük jelentős részét. Márpedig egy évtizedes intenzív növekedés után, 2002-ben úgy határoztak, hogy a forgalom további növelése helyett inkább a nyereségráta javítására, valamint a növekedés közben elhalasztott szervezeti és infrastrukturális fejlesztésekre koncentrálnak.

Családi jellegéből fakadóan az Avex Kft. sokáig lapos szerkezetű cég volt, a két tulajdonoson kívül csak végrehajtók dolgoztak a vállalatnál, hiányzott a középvezetői szint. Ennek kialakítását immár több tényező is megköveteli. Egyrészt a cég már több telephellyel működik, így a tulajdonosok nem lehetnek ott mindenütt. Másrészt az alapítók szeretnék úgy átadni gyerekeiknek a jelenleg már 40 fős vállalatot, hogy az mindenben megfelel a mai követelményeknek.

ÉLVEBONCOLÁS. Ez rengeteg önuralmat követel a tulajdonosoktól, akik számára sokáig természetes volt a kézi vezérlés, ám megértették, hogy nem nyúlhatnak át az új középvezetők feje felett, mert akkor ez válna a megszokott munkamenetté, és lényegét tekintve minden maradna a régiben. „Nehéz visszafognia magát az embernek, hogy ne vonjon magához minden ügyet, hiszen mégiscsak a sajátjaként tekint a cégre” – fogalmaz Purnhauser Pál. Felesége az élveboncoláshoz hasonlítja a folyamatot, ugyanakkor hangsúlyozza: ez elkerülhetetlen, ha nem akarnak belerokkanni a munkába.

A vezetők tulajdonságai közül éppen a változásra való nyitottságot emeli ki a struktúraváltást segítő IFUA Horváth & Partners Kft. ügyvezetője. Bodnár Viktória a családfőről úgy véli, igazi vállalkozó típus, aki szívós következetességgel építette fel a céget, de – családi vállalkozásoknál eléggé ritka módon – megérezte, mikor kell a feladatok egy részét átadni a következő nemzedéknek.

Az átszervezés összefügg ugyanis a generációváltással; ifjabb Purnhauser Pál a kerékpárokat, Purnhauser Dénes pedig a háztartási gépeket felügyeli, miközben a szülők egyre kevesebb operatív munkát végeznek. Mindkét területen üzletágvezető, kereskedelmi igazgató dolgozik önálló hatáskörrel; emellett középvezetőket építenek be a szervezetbe, jól meghatározott utasítási és felelősségi körrel. Jó példa erre a csepeli nagykereskedelmi telephely vezetője, aki évi több százmillió forintos forgalomért felel, miközben a tulajdonosok hónapokig meg sem fordulnak az irodájában.

Az átalakítást a minőségirányítási rendszer bevezetésével kezdték, amely egyrészt segíti a tisztánlátást, másrészt célhoz kötötten a munkatársak is könnyebben elfogadják a szinte folyamatos változásokat. A 2005-ös év másik nagy feladata az egységes informatikai rendszer kialakítása volt, amely a három telephely munkájának összehangolása érdekében vált halaszthatatlanná. A kontrolling meghonosítása szintén a konszolidációs folyamatba illeszkedik.

Az infrastruktúra és a szervezet fejlesztése széles körű cselekvési szabadságot biztosít a cégvezetésnek, erre alapozva még inkább kihasználhatják a jelenlegi üzletágakban rejlő lehetőségeket, vagy akár teljesen új területet is megcélozhatnak. Egy biztos: a legfontosabbnak továbbra is a vállalkozás családi jellegének megőrzését tekintik.