Lehetőségeket hordoz, ám egyszersmind kényszer is a magyar kis- és középvállalatok számára a verseny erősödése. A növekedésre ítélt cégeknek alkalmazkodniuk kell a változó piaci helyzethez, ami óhatatlanul érinti a szervezet működését is. A szakirodalom szerint a szervezeti ügyek (úgynevezett puha, „soft” folyamatok) szoros összefüggésben állnak a vállalat teljesítményével (kemény, „hard” tényezők). Ha tehát egy szervezet nem képes elősegíteni, de legalábbis követni a gyártásban, logisztikában, marketingben bekövetkező változást, akkor előbb-utóbb romlani fognak a cég piaci pozíciói.
Rajz: Szántói Krisztián
Tele van buktatókkal a kisvállalkozásból közepes méretű céggé válás folyamata. A vállalkozásoknak a növekedés során a sokszor családias jellegű üzemmenetről prosperáló középüzemmé kell átalakulniuk. A váltásnak oly módon kell megtörténnie, hogy a cég megőrizze múltjának értékeit, ugyanakkor le tudjon mondani olyan látszólagos előnyökről, mint például az általános jól informáltság, a döntően szimpátián alapuló kohézió, és hasonlók. A Lege Artis több cégnél végzett kérdőíves és szociometriai esettanulmányai szerint az együttműködés, az információáramlás és a vezetési módszerek bizonyulnak a legnagyobb problémának a növekedő kis- és középvállalatok számára. A vizsgált vállalatok létszáma 20 és 180 fő közötti, árbevételük 1-2 milliárd forint.
Általános – néha jogos, máskor túlzó – igény a munkatársak részéről, hogy több információhoz szeretnének hozzáférni. Azt, hogy a beosztottak szerint valójában hatalomféltés rejlik az információ eltitkolása mögött, nem szabadna csak az elégtelen szervezeti működéssel magyarázni. A panaszok persze nem mindig koherensek. Sok alkalmazott egyrészt információhiányról panaszkodik, másrészt úgy érzi, az elnyúló értekezleteken felesleges információkkal árasztják el. A szervezet növekedésével az információ mennyisége is megnő, és akik korábban hozzászoktak ahhoz, hogy szinte mindenről tudtak, mindent közösen beszéltek meg (mindenki részletesen ismerte a másik munkáját, azaz maximálisan kompetensnek érezhette magát), most csalódottak és sértettek. Bár a cég bővítését – a munka megsokszorozódásának dacára – a dolgozók is igényelik, a munkatársi gárda bővülésének következményeivel, vagyis kompetenciájuk csökkenésével, felelősségük növekedésével nem számolnak. Az információ kezelése és az együttműködés hatásfoka szorosan összefügg: minél inkább tiszteletben tartják az alkalmazottak a vállalat formális struktúráit, annál nagyobb eséllyel beszélhetünk az eredményességet növelő hatékony működésről.
Eltérő kultúrák
A vállalati működés Charles Handy, brit vállalkozó és menedzsmentkutató szerint különböző kultúrákban valósul meg.
PÓKHÁLÓKULTÚRA. Az ilyen szerkezetben a vezető, ha mindent meg tudna csinálni egyedül, akkor meg is tenné. A szervezet az ő személyes kiterjesztése. A légkör humánus, szóban intéznek el sok mindent, a főnök megvédi embereit, és képes átadni lelkesedését.
SZEREPKULTÚRA. A szerepek, felelősségek és feladatok meghatározottak, a kommunikáció formális, ellenőrzési és értékelési folyamatok zajlanak. A szervezet biztonságosan és előre megjósolható módon működik. A szerepkultúrát meghonosított vállalatok jól birkóznak meg a rutin feladatokkal, de nehezükre esik a változás.
KEVEREDÉS. A vizsgálatba vont hazai kis- és középvállatoknál ellentmondásos a helyzet: a felső vezetők pókhálókultúra szerint végzik munkájukat, míg a szervezetek szerepkultúra szerint működnek. Több cégnél okoz gondot a „kézi vezérlés”. A beosztottak úgy érzik, a vezetők túl sok mindennel, túl részletesen foglalkoznak. A két kultúra keveredése vezetési problémák sorát indítja el. A feladatok meghatározó részét a felső vezetők végzik, míg a többi menedzser nem rendelkezik a szükséges jogosítványokkal, így ők csak „félvezetők”.
Vajon egy vezetőnek inkább alkalmazkodnia kell a szervezethez, vagy versengő módon saját szempontjait, szakmai meggyőződését kell érvényre juttatnia? Bizonyos mértékig mindkettőre szükség van, ám a vezetőktől elméletileg mégis inkább asszertivitást, „versengést” várnánk. Nos, a vizsgált hazai vállalkozások vezetői esetében ez éppen fordítva van: ők magasra értékelték az alkalmazkodás jelentőségét és alacsonyra a vezetésre való törekvést. Ez a konstelláció nem kedvez a vezetői kompetenciák érvényre juttatásának, nem segíti a delegálást, az ellenőrzést, a motiválást. Sőt, ha a főnökök túl elfogadóak és megértőek beosztottjaikkal, az kifejezetten megnehezítheti az irányítást, számonkérést, ellenőrzést. A hatékony vezetés szerves része a konfliktusok vállalása, hiszen viták, ütközések nélkül nem képzelhető el eredményes irányítás.
PUHA TÉNYEZŐK. A vezetőknek persze nincs könnyű dolguk. A dolgozók jobbára csak a szakértelmet értékelik, a vezetői kvalitásokat sokkal kevésbé ismerik el. A menedzseri funkciók leértékelése azonban a feladatok delegálása ellen hat, hiszen a vezetőnek bizonyítania kell, hogy ért az adott témához, szakértő benne. E felfogásban összekeveredik a szakértői és a vezetői szerep, és jelentéktelenebbé válik az irányítás, a stratégiai gondolkodás és az önálló döntéshozatal. A vezetőknek erőteljesebben kellene közvetíteniük az eredményes működés fontosságát; nagyobb határozottságot és döntésképességet kellene mutatniuk.
A vállalaton belüli hatékony együttműködés egy újabb fontos („puha”) tényező az eredményes működés érdekében. Ám vizsgálataink azt mutatják, hogy a dolgozók többsége elégedetlen a vállalaton belüli együttműködéssel, azt sokan akadozónak, nehézkesnek ítélik. A szervezeteken belüli kooperációra jobbára nem a szabálykövetés, a formális struktúrák tiszteletben tartása, hanem éppen ellenkezőleg, a „ki-kivel van jóban” típusú informális viszonyok jellemzők. A cég érdeke nem egyszer alárendelődik az ügyesek és ügyeskedők egyéni szempontjainak, akik jól tudják saját érdekeiket képviselni, míg mások a kelleténél többet dolgoznak, túlterheltek. Egy kisvállalkozás esetében még megvalósítható, hogy mindenki azonnal megoldja a felmerülő problémát, a vállalat növekedése azonban ennek gátat szab. Az azonnali, formális munkarendbe nem illeszkedő reakció nem egyszer felesleges ütközésekhez, szélsőséges esetben szervezeti káoszhoz vezet. Így együttműködés helyett egymásra mutogatnak, vagy a nyers érdekérvényesítés során az erősebb legyőzi a gyengébbet.
Az attitűdök megváltoztatása nem megy egyik pillanatról a másikra. Szívós munkával, menedzsmenttechnikák igénybevételével azonban célt lehet érni. Minden növekedésre „ítélt” vállalkozásnak a szervezeti, „puha” tényezőket is érdemes fejlesztenie. A kézi vezérlésről át kell állni a formalizált működésre. A formális struktúrák tiszteletben tartása vezet el az eredményesebb vállalaton belüli együttműködéshez, valamint a hatékonyabb információáramláshoz. A felelősség és a feladatok delegálása, a világos prioritások szerinti irányítás javítja a szervezeten belüli kohéziót, ami előbb-utóbb visszahat a vállalat teljesítményére.
LOVAS ZSUZSA
(A szerző vezetési tanácsadó, a Lege Artis ügyvezetője.)
