Renee Roberts máig dühösen gondol vissza arra, hogy milyen viszontagságokon ment keresztül 2002-ben, amikor a Comcast több mint 50 milliárd dollárért felvásárolta az AT&T Broadbandet. A vállalat az integrált számlázási rendszerben elvesztette egy 155 dolláros befizetését, aztán elhajtotta őt. „Senki sem foglalkozott velem – idézi föl Roberts -, úgy álltak hozzá, hogy ők a nagyok, úgyhogy én alkalmazkodjam hozzájuk.” A Comcast elismeri, hogy az egyesülést követően voltak számlázási hibák, ám azt állítja, miután 2003-ban képzési programot indított alkalmazottai részére „Első az ügyfél” címen, mára az ügyfelek éppoly elégedettek, mint voltak a fúzió előtt. Roberts azonban már nincs köztük: kábelről műholdra váltott.
KÉT ÉV. Az egyesülések nyomán gyakran romlik a fogyasztói elégedettség, s a vállalatok vezetésének évekbe telhet helyrehozni a dolgot. Ez derül ki a BusinessWeek számára készített azon elemzésből, amely a University of Michigan fogyasztói elégedettségi indexének adatai alapján az 1997 és 2002 közti időszakra vonatkozóan vizsgálta 28, fúziókban részt vevő amerikai nagyvállalat vevői megítélésének alakulását. Az eredmény szerint az ügyfelek átlagosan még két évvel az ügyletek lezárulása után is lényegesen elégedetlenebbek voltak, mint korábban.
Az elégedettséget három szempontból mérik: az árak, a minőség és az elvárásoknak való megfelelés szerint. Az ügyfelek a vizsgált esetek felében legalább egy kategóriában rontottak az osztályzaton, s csak a fúziók 29 százalékánál tapasztaltak jobb szolgáltatást és kedvezőbb árakat. Claes Fornell, a michigani egyetem fenti indexét készítő team vezetője úgy látja, hogy „a fogyasztók egyre frusztráltabbak, mert azt érzik, hogy nincs választásuk”.
E frusztráció az olyan ágazatokban végbemenő fúzióknál a legerősebb, amelyek közvetlenül befolyásolják az amerikaiak életminőségét. Az olajtársaságok, kábeltévé-szolgáltatók és kiskereskedelmi cégek elégedettségi mutatója 5,3 és 7,4 százalékpont közti mértékben romlott. A hatás hosszan tartó lehet: például az SBC Communications 1999-ben vásárolta föl 70 milliárd dollárért az Ameritechet, de az ügyfelek mind a mai napig kevésbé elégedettek, mint előzőleg.
Néhány vállalatnak, ha nehézségek árán is, sikerült kiküszöbölni a hibákat. A Qwest Communications International 2000-ben 56 milliárd dollárt adott az amerikai távközlési szektor egyik leggyengébb szereplőjéért, a US Westért. Lakossági ügyfelei úgy értékelték a fúziót, hogy többet fizetnek a korábbinál 12,5 százalékkal rosszabb szolgáltatásért. Az első két évben a Qwest korszerűsítette hálózatát, és főként a vállalati ügyfelek kiszolgálására összpontosított. További két év és egy új vezérigazgató kellett ahhoz, hogy az elégedettség visszaálljon a fúzió előtti szintre, amit a Qwest az ügyfélszolgálati idő meghosszabbításával és a számlázá-
si rendszer egyszerűsítésével ért el.
EGY MEG EGY. Más társaságoknál a költségek csökkentése volt a bajok forrása. Az olajszektor konszolidációja előtt az Exxon, a Mobil, a BP és az Amoco elégedettségi mutatója messze meghaladta az ágazati átlagot. Ám miután az Exxon magába olvasztotta a Mobilt, a BP pedig az Amocót, mindkét vállalat visszafogta a benzinkutakra fordított kiadásokat. A tanulmány szerint a BP ügyfelei két évvel az 1998-as ügylet után úgy érezték, hogy 13 százalékkal kevesebbet kapnak pénzükért árban és a szolgáltatás minőségében, míg az ExxonMobil vevői úgy ítélték meg, hogy az ár-érték arány 14 százalékkal, a szolgáltatás minősége pedig 5 százalékkal romlott. A BP azt állítja, hogy 2003-ban az ügyfelek már elégedettebbek voltak a 15 ezer benzinkútnál kapott szolgáltatással, mint a fúzió előtt. A vállalat 513 millió dollárt fordított a kutak kinézetének javítására és extra szolgáltatásokra, közte prémium kávézók megnyitására. Az ExxonMobil nem ért egyet a tanulmány megállapításaival, mondván, saját felmérései szerint az elégedettség egyáltalán nem romlott.
Úgy tűnik, a kábelszolgáltatók különösen tehetségesek az ügyfelek bosszantásában, habár ezt olykor jobbító szándékkal teszik. A már említett Comcast tisztában volt azzal, hogy amint hozzáfog az új ügyfelek felé irányuló szolgáltatás javításához, annak minősége átmenetileg romlani fog. Ennek ellenére belevágott a fejlesztésbe, mivel az lehetővé tette a kínálat bővítését, például az igény szerinti videószolgáltatás bevezetését. „Inkább vállaltuk a kockázatot, mert tudtuk, hogy végül versenyképesebbek leszünk” – mondja Dave Watson, a Comcast napi működésért felelős alelnöke. De ha egy cég elmulasztja orvosolni a gondokat, az ügyfelek még hosszú idő múltán is dühönghetnek. Két évvel azután, hogy a Charter Communications 2001-ben 1,8 milliárd dollárért megvette az AT&T Broadband hálózatának egy részét, az ügyfelek még mindig a korábbinál 12,7 százalékkal rosszabbnak ítélik a szolgáltatás minőségét – ez volt legnagyobb visszaesés a vizsgált 28 tranzakció nyomán.
KÓDOLT BUKÁS. Némely esetben az elégedettség romlása úgyszólván bele van kódolva a fúzióba. Az adatok tanúsága szerint a felvásárolt cég elégedettségi mutatója gyakran rosszabb a felvásárlóénál, s így az ügylet az utóbbiét is lerontja.
Akadnak persze vállalatok, amelyek másoknál jobban kezelik az egyesülést. A Bell Atlantic például, miután 2000-ben a NYNEX, majd a GTE felvásárlásával létrehozta a Verizon Communicationst, csak lassan alakította át számlázási rendszerét, és óvatos volt a hálózat korszerűsítésében is. Az eredmény: az ügyfelek elégedettsége mindkét felvásárlás után azonos szinten maradt, pedig ugyanabban az időszakban az ágazat egészében gyengült. „Lehet új technológiákról beszélni, de az ügyfelek megtartása a szolgáltatáson múlik” – szögezi le Paul Lacouture, a Verizon hálózati szolgáltatásokért felelős elnöke.
Az élelmiszeriparban szintén van példa az elégedettség javulására. „Fúzió esetén nagyon könnyű megfeledkezni a fogyasztókról” – jegyzi meg Mark Addicks, a General Mills marketingigazgatója. A General Mills azonban nem esett ebbe a hibába: a tanulmány szerint sikerült javítania a fogyasztói elégedettséget azután, hogy 2001 végén 10,5 milliárd dollárért megvette riválisát, a Pillsburyt. Szinte ugyanabban az időpontban a svájci Nestlé 10 milliárd dollárt adott az állateledeleket gyártó Ralston Purináért, és a termékkínálat bővítésével hasonlóképp arculatjavulást tudott elérni. „Számunkra a fogyasztó az első, és el akartuk kerülni, hogy romoljon a megítélésünk” – mondja Terry Block, a Nestlé Purina Pet Care észak-amerikai részlegének elnöke.
Néhány bank úgyszintén megtanulta, hogy muszáj invesztálnia, ha meg akarja tartani ügyfeleit. A kilencvenes évek végén a bankok drága akvizíciókat hajtottak végre, és a finanszírozás céljából drasztikusan csökkentették költségeiket. David M. Carroll, a Wachovia bank alelnöke szerint „általánosan elfogadott elv volt, hogy az ügyfelek legalább 10 százaléka lelép”. Ám a Wachovia gyökeresen átalakította felvásárlási stratégiáját, miután rájött, hogy milyen veszteségeket okoz az ügyfélbázis zsugorodása. Amikor a First Union 2001-ben megszerezte a Wachoviát és felvette nevét, az egyesült bank prioritássá tette az ügyfelek megőrzését. „Olyan ütemben vezettük be a változtatásokat, hogy az emberek lépést tudjanak tartani velük” – mondja Carroll. A koncepció bevált: két évvel az ügylet után a Wachovia elégedettségi mutatója 10,6 százalékkal volt magasabb, mint annak előtte.
MEGTANULTÁK A LECKÉT. Hasonló utat járt be a Bank One. A First Chicago felvásárlása után bezárt több tucatnyi fiókot, szűkítette a pénztárosok felelősségi körét – akik így kevésbé tudták megoldani az ügyfelek problémáit -, és éveken át elmulasztotta integrálni a két pénzintézet számítógépes rendszereit. Mindezek hatására az elégedettségi mutató szinte azonnal 6 százalékkal esett, és a pénzintézet elveszített több százezer ügyfelet. A helyzet csak az új vezérigazgató, Jamie Dimon alatt kezdett javulni, aki aztán tavaly júliusban már a tapasztalatokból okulva kezelte a JP Morgan Chase-zel való fúziót. Amint az ügylet lezárult, rögtön az egész országban egyesítették az ATM-rendszereket, új fiókokat nyitottak, s elkezdték értékesíteni a Chase jelzáloghiteleit a Bank One egységeiben. A harmadik negyedévben a JP Morgan nettó 187 ezer új egyéni számlát regisztrált, ami különösen annak fényében mutat jól, hogy a Bank One 2000-ben, amikor évekkel a First Chicago megszerzése után végre hozzálátott a rendszerek integrálásához, ügyfélkörének 200 ezres csökkenését volt kénytelen elkönyvelni.
A mostanság fúzióra készülő cégek számára tehát adva vannak jó minták is a rosszak mellett. Vezetőiknek tisztában kell lenniük azzal, hogy a felvásárlásokat nem szabad a fogyasztók rovására végrehajtani, mint történt az sokszor a múltban. Az ügyfél érdeke a vállalat érdeke is.
