Van olyan cég a Figyelő Hewitt Legjobb Munkahely felmérés résztvevői között, amely leszorult a dobogóról, pedig sokféle juttatást nyújt dolgozóinak, lehetőséget ad az önálló munkavégzésre és légköre is nyílt. Ennek egyik oka a dolgozók összetételében keresendő: az említett vállalat túlnyomórészt az úgynevezett “józan új belépő” munkavállalói típust foglalkoztatja, amelyet sokkal nehezebb elégedetté tenni, mint a másik igen fontos típust, a “derékhadat” (lásd külön).
A
munkavállalók öt típusa
HÚZÓERŐ
Demográfiai szempontból vegyes csoport: egyrészt az idősebb, nagyon régóta a vállalatnál dolgozó felső- és középvezetők, másrészt a fiatal, legfeljebb három éve felvett, érettségivel nem rendelkező dolgozók alkotják. A húzóerőbe tartozók rendkívül magas elégedettségénél csak elkötelezettségük erősebb. Egyedülállóan magas közöttük azok aránya, akik bátran ajánlanák cégüket munkát kereső ismerőseiknek. Gyakorlatilag nincs olyan kérdéskör, amellyel ne lennének elégedettek, több kényes terület esetében (fizetés, karrierlehetőségek) akár 5-6-szor akkora az elégedettségük mértéke, mint a sorban következő csoportnál.
DERÉKHAD
A derékhad csoport tagjai között felülreprezentáltak az adminisztratív és a középvezetői pozíciókban dolgozók, a nők, a harmincöt évesnél idősebb korosztály, valamint azok, akik legalább kilenc éve az adott vállalatnál dolgoznak. Jellemzően főiskolát és szakközépiskolát végeztek. Elégedettségük jócskán elmarad az első csoportétól, de az átlagosnál így is magasabb. Elkötelezettségük meghaladja elégedettségüket. Fizetésükkel, előrelépési lehetőségeikkel és a humán osztály tevékenységével a legelégedetlenebbek, belső motivációjuk magas, munkafeladataikkal és hatáskörükkel kiemelkedő arányban elégedettek. A derékhad nem támaszt különösen magas elvárásokat munkahelyével szemben, maradási hajlandóságuk kimondottan magasnak tekinthető, nélkülük egyetlen vállalat sem tudna létezni.
JÓZAN ÚJ BELÉPŐK
Ez a típus olyan beosztottakból kerül ki, akik jellegzetesen 25-34 év közöttiek, viszont az adott vállalatnál kevesebb mint egy éve dolgoznak, általában többször váltottak már munkahelyet. Gimnáziumi, főiskolai vagy egyetemi végzettséggel rendelkeznek. Elégedettségük átlagosnak mondható. Az előző típusokkal ellentétben elkötelezettségük nem magasabb, mint elégedettségük, tehát az átlagosnál lényegesen alacsonyabb érzelmi kötődésük a vállalatukhoz. Munkafeladataikkal és a munkafolyamatok hatékonyságával is nagyon nagy arányban elégedetlenek. Bár elkötelezettségük alacsony (például nem érzik arra ösztönözve magukat, hogy a legtöbbet hozzák ki magukból), mégis nagy arányban mondanak jót munkahelyükről. Józan racionalitással tekintenek munkájukra és vállalatukra, nincsenek naivnak tartott elvárásaik és jóval mobilabbak a többi csoportnál. Ők az egyetlen csoport, amely munkahely-választási preferenciái során előrébb helyezi a tartalmas kihívó feladatokat a munkahely és az állás biztonságánál.
MÁRTÍROK
A mártírok olyan beosztottak, akik inkább a középkorosztályhoz tartoznak, legalább négy éve a vállalatnál dolgoznak. Felülreprezentáltak körükben az egyetemet végzettek, és enyhén a szakközépiskolát végzettek. Olyan rendkívül alacsony elégedettségű csoportról van szó, akiknek elkötelezettsége még alacsonyabb, mint elégedettsége. Előrelépési lehetőségeikkel, munkájuk elismerésével, a felső vezetéssel és munka-élet egyensúlyukkal rendkívül elégedetlenek, belső motivációjuk is nagyon alacsony. Annak ellenére, hogy mindössze 21 százalékuk elkötelezett, a csoport valamennyi tagja úgy érzi, hogy az elvárásokon felül teljesít cége érdekében.
LÉLEKBEN FELMONDOTTAK
A lélekben felmondottak körében felülreprezentáltak a szakmunkás és szakközépiskolai végzettségűek, akik a középgenerációhoz tartoznak, és jellemzően négy-nyolc éve dolgoznak vállalatuknál. A csoport tagjai közül senki nem gondolja úgy, hogy az elvárásokon felül teljesítene cége érdekében. Nagy valószínűséggel az első lehetséges alkalommal otthagynák vállalatukat. Elégedettségük és lojalitásuk szintje olyan alacsony, hogy e téren a legnagyobb erőfeszítések is csak csekély javulást eredményeznének.
Az első lépés az, hogy felmérjük, milyen arányban találhatóak meg az egyes csoportok a cégnél és ezek mit kívánnak. “Mindig vannak divatos módszerek, mint az érzelmi intelligencia, a tudásmenedzsment, az outdoor tréning, a cafeteria rendszer. Adott időszakban mindenki ezeket akarja használni, pedig az alkalmazotti igények különbözőek” – mutat rá Tököli Zsolt, a Hewitt Inside kutatási igazgatója.
Multinacionális vállalatoknál gondolni kell arra is, hogy a magyar munkavállalók másmilyenek, mint a külföldiek, nem érdemes tehát kritika nélkül átvenni az anyacég rendszereit. Fontos különbség, hogy a magyarok elkötelezettebbek, ám ez abból adódik, hogy viszonylag nagy a derékhad aránya. Az ide tartozók azonban öt-tíz év múlva nyugdíjba mennek, s akkor a magyar munkavállalók karakterisztikája hozzásimul majd a nyugatiakéhoz, vagyis az lesz rájuk jellemző, hogy tisztában vannak saját értékeikkel, könnyebben váltanak munkahelyet, fel tudják mérni, hogy egy állásajánlat miben jobb és miben rosszabb, mint a jelenlegi helyzetük, s racionálisabban döntenek.
A nagy arányú derékhadat foglalkoztató cégeknél azonban pillanatnyilag még az a kérdés, miként lehet a derékhadból húzóerőt kialakítani, mert ha ez nem sikerül, mártírrá fognak válni. “Minden második magyar vállalatnál kulcskérdés, hogy mi legyen a derékhaddal” – mondja Tököli Zsolt, aki szerint három út közül lehet választani. Ha egy cég nagy piaci kihívásokkal néz szembe, akkor ezekre nagy derékhaddal aligha képes válaszolni: frissítésre van szükség, s ekkor a józan új belépők arányát növelik. Lehetséges azonban az is, hogy kultúraváltást hajtanak végre, s a derékhad gondolkodásába olyan új elemeket visznek, amelyek nincsenek gyökeres ellentmondásban az eddigiekkel. Ilyen az ügyfélközpontúság vagy a csapatban való gondolkodás, míg a versenyszellemmel kár próbálkozni, ez a csoport nem fogja letaposni a konkurenciát. Érdemes
tehát empowerment-programot (Figyelő, 2001/19. szám) végrehajtani, húzóerővé változtatva a derékhadat. A harmadik lehetőség a belső átirányítás: olyan munkakört kell találni nekik, amelyekben a leginkább érvényesülnek a kompetenciáik és a legkevésbé fájóak a hiányosságaik. Ilyen például a szakértői státusz, amelyben szükség van a nagy tapasztalatra, míg értékesítőnek tévedés megtenni őket, ehhez ugyanis jó konfliktuskezelésre és kommunikációs képességre lenne szükség.
Tököli Zsolt a második két megoldást pártolja. “A munkakör-optimalizálás olcsóbb, mint az outplacement (Figyelő, 2000/17. szám). Utóbbi esetben sokszor többet foglalkoznak az elbocsátottakkal, mint a megmaradókkal, akik így nem lesznek elégedettek.”
Hasonló véleményen van egy túlnyomórészt derékhadat foglalkoztató vállalat humán erőforrás vezetője is. Mint mondja, komoly szervezeti átvilágításra készülnek. Egyebek mellett meg szeretnék állapítani, hogy mennyire egyeznek meg a cég által deklarált (vallott) értékek, illetve azok az értékek, amelyeket a dolgozók érvényesülni látnak (követett értékek). Ha ezek eltérnek, akciótervet készítenek a közelítésükre. Egyúttal az alkalmazottak jelenlegi szaktudására alapozva olyan értékek felé szeretnék orientálni őket, amelyek növelik a cég versenyképességét. Például annak érdekében, hogy a dolgozók értékelése a tényleges teljesítmény alapján történjen, indikátorokat definiálnak, s ezeket mérik.
A józan új belépőket is olyan munkakörbe kell helyezni, amelyben kihasználhatják a képességeiket. “Ez az egyetlen csoport, amely többre tartja a tartalmas, kihívó feladatokat, mint a munkahely biztonságát. Ha tehát nem kap ilyet, el fog menni a cégtől, ahelyett, hogy húzóerővé válna” – mutat rá Tököli Zsolt.
“Fontos a karrierlehetőség és a rendszeres teljesítményértékelés” – állítja egy másik humán erőforrás vezető, akinek munkahelyén nagyon sok a józan új belépő. Ott személyre szabott elvárásokat támasztanak a dolgozókkal szemben, a teljesítményükről rendszeresen visszajelzést adnak a vezetők, s a beosztottaktól is kérnek visszajelzést. Ezzel együtt mindenki tisztában van azzal, hogy merre tud előre lépni.
E cég sajátos problémája, hogy sok alkalmazottjának ez az első munkahelye, így ők nem tudnak öszszehasonlítást tenni, következésképp nem értékelik eléggé az ottani lehetőségeket. Ezért igyekeznek tudatosítani a dolgozókban, hogy az általuk biztosított juttatások távolról sem jellemzőek a magyar piacon. Ennek egyik eszköze, hogy előszeretettel visszaveszik azokat az embereket, akik korábban elmentek tőlük, mert nekik már más a nézőpontjuk, s ezt megismertetik a helyiekkel is.
Van, amiben nem engednek. Például a juttatási koncepció globális, s ennek részeként a fix és a változó bér aránya nemzetközileg egységes. Ugyanakkor helyileg bevezették a cafeteria-rendszert. Fontosnak tartják ugyanis, hogy olyan juttatási és ösztönző rendszereket alakítsanak ki, amelyeket egész évben élveznek a dolgozók. A fizetésemelés ugyanis csak rövid távon motivál: ha egy cég korrekt módon fizet, akkor az emelés legfeljebb egy hónapig motiváló hatású, utána természetesnek veszik a dolgozók.
