Árleszállítás New Yorkban. Kiaknázatlan forrás.
Régi nyári szokás, akárcsak a szalonnasütés és a dinnyeevés: az amerikai nemzeti ünnep, július 4-e után a kereskedők az egész Egyesült Államokban a floridai bevásárlóközpontoktól kezdve a kis vidéki üzletekig leszállítják a fürdőruhák árát. Persze nem tudományos alapon. De ki képes kiszámolni a precíz dátumot, amikor a nyári készletek raktározásának költsége már meghaladja a belőlük származó nyereséget?
Az árképzés nagyrészt találgatáson alapult. Ez bogarat ültetett Steven Schwartz, a Casual Male Retail Group ruházati lánc tervezésért felelős elnökhelyettesének fülébe, s hálózati alapú árazó eszközöket keresett a „totózás” kiküszöbölésére. Miután egy évvel ezelőtt eladási adatok tömegével töltötte fel rendszerét, óriási regionális változatosságra lett figyelmes. Az észak-keletiek már júliusban leálltak, míg a középnyugatiak egészen augusztusig vásároltak, a napfényes déli államokban pedig – nem meglepő módon – egész évben keresték a fürdőruhákat. Míg a korábbi árazási rendszer csak egyetlen árat engedélyezett az egész lánc számára, most Schwartz rendelkezik azon eszközökkel, hogy minden ruhanemű árát egyedileg sakkozza ki. Az üzletlánc bruttó nyereségrátája 25 százalékkal emelkedett, részben az új árazási módszernek köszönhetően.
TÖBBET ÉSSZEL. Az intelligens árazás még csak most jön divatba. Az időzítés mindenesetre ideális: a lelassult gazdaság számos iparágban lenyomja az árakat, ám az új web-alapú rendszerek lehetővé teszik a vállalatoknak, hogy áraikat röptében a változó piaci feltételekhez igazítsák. Az alapötlet: minden árunak megvan a tökéletes ára – naponta, sőt minden órában. „A megfelelő árazás a növekedés kevés kiaknázatlan forrásainak egyike” – véli Michael V. Marn, a McKinsey & Co. igazgatója.
Üzleti fogalomtár
Naponta használunk olyan szakkifejezéseket, amelyeknek a jelentését nem mindig ismerjük pontosan. Rovatunkban a fontosabb fogalmakat vesszük sorra.
Benchmarking
Termékek, szolgáltatások és folyamatok összehasonlító elemzése a legközelebbi versenytársakkal, vagy az iparág, illetve adott vállalati folyamat legjobbjaival – röviden így fogalmazható meg a benchmarking lényege. A vállalati teljesítmények összehasonlításának egyik eszközéről van tehát szó, amely rendszeresen és strukturált formában valósul meg. A fogalom Robert C. Camp nevéhez köthető, s a Xerox vezetőjének 1976-tól végzett munkája során fejlődött ki. A benchmarking rávilágít arra, hogy a vállalat képes másoktól is tanulni. Elemezni lehet vele a vállalati működést, ismertté válhatnak a versenytársak teljesítményei és az iparági jellemzők, illetve a benchmarking segítségével átvehetnek az addiginál jobb vállalati gyakorlatot. Alkalmazásának egyik fő előnye: a cég képessé válik arra, hogy megismerje a saját működését és teljesítményét, s meg tudja határozni, milyen erős és gyenge pontjai vannak. A módszer buktatói között említik, hogy az információk megosztásán keresztül a vállalat esetleg elveszítheti versenyelőnyét.
A vállalaton belüli benchmarkingnál a cég saját keretein belül méri egymáshoz a hasonló tevékenységeket folytató egységeket. Nagyvállalatok alkalmazzák ezt a megoldást. Előnye, hogy az adatgyűjtés egyszerű, s nincsenek együttműködési akadályok a felek között. Hátránya a korlátozott látásmód és az elfogultság.
A másik típus a vállalatok közötti benchmarking, amikor a közvetlen versenytársakkal vagy hasonló tevékenységgel rendelkező vállalatokkal történik az összehasonlítás. Itt az adatgyűjtés nehézségei, az etikai kérdések és az ellenséges magatartás okozhatnak problémát.
A harmadik típus a funkcionális benchmarking. Ekkor iparágtól függetlenül különböző vállalati funkciókat hasonlítanak össze a legjobb gyakorlatot végző vállalattal. Ezáltal új gyakorlatokat lehet megismerni, igaz, azokat más környezetbe átültetni már nehéz és időigényes.
DRÁGÁBB MELEGBEN. Ám ha a tökéletes árazást kontár módon vezetik be, a fogyasztók visszatetszését válthatja ki. Az Amazon.com már ízelítőt kapott: két évvel ezelőtt a vásárlók panaszkodtak az online áruházra, amikor észrevették, hogy ugyanazon árucikkekre különböző árakat próbál ki az egyes piacokon. Az Amazon öt nap után beszüntette a kísérletet és visszatért az egységes árazásra. Egy másik esetben a Coca-Cola korábbi ügyvezetője, M. Douglas Ivester tiltakozások viharát robbantotta ki. Pedig egy interjúban csupán eljátszott a gondolattal, hogy az italautomata egyszer talán képes lesz magától felemelni az árat forró napokon, hiszen ilyenkor a kereslet is nagyobb.
Ez részben megmagyarázza, miért óvatosak a cégek: eddig mindössze 50 társaság állította üzembe a hálózati árazó rendszert. Sokan pedig mélyen hallgatnak a részletekről, mert nem akarják, hogy a versenytársak puskázzanak róluk. Mások attól tartanak, hogy a túl leleményes árazásért a fogyasztók megbüntetik őket. „A legtöbb vállalat ezért ügyes fogással inkább a helyes viselkedés jutalmaként, mint büntetésként tálalja a tökéletes árazást” – avat be Sappio. Például azok az ügyfelek, akik pontosan előrejelzik, mennyi csomagtérre lesz szükségük, profitálhatnak a korai helyfoglalás alacsonyabb áraiból.
Alkalmi árak
Öt különböző cél, amelynek elérésére a cégek a hálózathoz fordultak:
Gyorsabb árajánlatok
Cél: A GE Lighting évente 55 ezer árajánlatot ad ki. Szeretné lojálisabbá tenni ügyfeleit ezek gyorsabb összeállításával.
Megoldás: A hálózati programok mintegy 300 tényezőt becsülnek fel, amelyek meghatározzák az ajánlatot. A GE azt reméli, hogy az akár 30 napig is eltartó folyamatot 6 órára rövidítheti le.
Olcsóbb kombinációk
Cél: A HP meg akarta előzni, hogy a piacon levő Unix számítógépek eladásai visszaessenek az új modellek érkezése előtt.
Megoldás: A szoftver átvizsgálja a költségadatokat, s lehetővé teszi a HP-nek, hogy olcsóbb szervereket illesszen össze. Ahogy a termékek öregednek, a program megmondja, mikor kell elkezdeni az árleszállítást.
Gyorsan változó ajánlatok
Cél: A DHL kénytelen csökkenteni árait, hogy versenyezzen a FedExszel és az UPS-szel az új ügyfelekért, akik a forgalom 15 százalékát adják. Nem szeretne azonban az árleszállítás során „túllőni a célon”.
Megoldás: A szoftver próbaárakat szabott 43 piacon több ezer útvonalra. A telefonálók most versenyképes árajánlatokat kapnak. Az új ügyfelekből származó bevétel tavaly 13,2 százalékkal megugrott.
Célzott akciók
Cél: Mint minden zöldséges, a Stop & Shop szupermarket szeretné rávenni vevőit, hogy többet vásároljanak, ha már betértek az üzletbe.
Megoldás: A vállalat hamarosan elkezdi tesztelni az áruházi „kalauzokat”, az elektronikus árkijelzőket és bevásárlókocsikat, amelyek egy pillanat alatt megváltoztatják az árat, és azonnali akciókkal bombázzák a vevőt vásárlási szokásai és kosara tartalma alapján.
Az értékesítés időzítése
Cél: A Casual Male ruházati láncnak találgatásra hagyatkozva kell megterveznie a 40 ezer különböző ruházati cikk eladását és árleszállítását 410 amerikai üzletében. Ehelyett megalapozottabb módszert szeretnének.
Megoldás: Miután betáplálták az adatokat a hálózati rendszerbe, a vállalat minden üzletre külön megszabja az engedmények mértékét és időzítését. Ez hozzájárult a bruttó haszonkulcs 25 százalékos növekedéséhez.
PRÓBAÜZEM. Hogy kispekulálják, meddig kell lemenni, a DHL a web-alapú árazási eszközökhöz fordult. A cég jó pármillió dollárt perkált le a szoftver licencére Zilliant társaságnak, és két hetet töltött a rendszer üzembe helyezésével 2001 októberében. Ezután eltérő próbaárakat töltött be, beleértve a riválisokét is, különböző útvonalakra és súlyokra. A rendszer úgy tesztelte a piacot, hogy különböző árakat ajánlott az érdeklődő telefonálóknak. Ilyen módon kitanulták, mennyire vihetik le az árat, hogy még nyereséget termeljenek. Most az érdeklődők 25 százalékával üzletet is köt a DHL, szemben a korábbi 17 százalékkal. Az új kuncsaftoktól származó bevétel, amely a futárszolgálat forgalmának mintegy 15 százalékát teszi ki, 13,2 százalékkal emelkedett, míg a bruttó profit rátája 5,4 százalékponttal megugrott.
„A DHL gyors munkát végzett a rendszer felszerelésével és elindításával, ám a legtöbb vállalatnál ez sok macerával jár, az átlagos beüzemelési idő 12 hónap” – mutat rá Kevin Scott, az AMR Research elemzője. A vállalatoknak az indításhoz adatok százmillióit kell a rendszerbe pumpálniuk. Ráadásul a programok nem olcsók: Scott becslése szerint a licencdíjért, szolgáltatásért és tréningért fizetendő összeg 3 millió dollárnál kezdődik.
A költségek dacára az intelligens árazás számos vonzerővel bír a gyártók számára. A hálózati eszközökkel teljes ellátási láncokat fésülhetnek át, hogy a legolcsóbb és legmegfelelőbb alkut kössék az alkatrészekre. A rendszer arra is alkalmas, hogy gyorsan kiszámolják költségeiket, így egyéni ajánlatokat eszelhetnek ki a vevők számára anélkül, hogy profitot kéne feláldozni a folyamatban. Az árképzéssel foglalkozó szakembereknek pedig a paksaméták böngészése helyett több idejük marad stratégiai döntésekre.
