A hazánkba települt nemzetközi vállalatok általában az anyaországban jellemző feltételrendszerre, együttműködési készségre, felelősségvállalási hajlandóságra kialakított teljesítményértékelési rendszert vezetik be itt is, megfeledkezve a kulturális eltérésekről.
Biztos, hogy itthon nem működik
Egy közepes méretű, svéd tulajdonban lévő magyarországi cégnél a közösen elért eredményektől tették függővé az összes vezető javadalmazását. A magyar vezetők tiltakoztak, azt szerették volna, ha külön-külön mérik és jutalmazzák őket.
A svéd tulajdonos azonban ragaszkodott az otthon bevált rendszerhez, de ahelyett, hogy a vezetők egységes csapatot alkottak volna, gyakran feszültségek alakultak ki közöttük. Ennek az volt az oka, hogy külső okokra visszavezethetően nem mindig tudták „hozni a számokat”, s ilyenkor azok is rosszul jártak, akiknek semmiféle ráhatásuk nem lehetett a piaci szereplésre, hiába tettek meg minden tőlük telhetőt saját területükön.
Nincs miért csodálkozni a feszültségeken, hiszen a tulajdonos alapvető hibát követett el azzal, hogy nem vette figyelembe a két kultúra közötti különbségeket. A skandináv országokban ugyanis általában erős közösségi értékrend uralkodik, a magyarok pedig éppen hogy individualisták.
Hogyan értékeljük a teljesítményt?•Alapuljon világosan megfogalmazott teljesítménykritériumokon és elvárásokon!
•Az értékelés során ne használjunk túl sok számot, százalékot!
•A lehető legteljesebben fogja át a munkakör egészét!
•Az értékelt személy vegyen részt aktívan az értékelésben és az elvárások kialakításában!
•Kövessük figyelemmel a rendszer működését, a visszacsatolást és az értékelés folyamatát!
•Fogalmazzunk meg minél több minőségi követelményt, elvárást a rendszerben!
Egy kutatás eredményei
Az 59 ország 61 kultúrájára kiterjedő Globe (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) kutatási program eredményei szerint a magyar kultúra értékrendje – az elérni kívánt értékeket tekintve – erősen teljesítményorientált. Ez tehát kedvező a vállalati teljesítmény növelése szempontjából. A jelenleg észlelt helyzetkép azonban egy jóval kevésbé teljesítményorientált szervezeti gyakorlatról tanúskodik.
Vannak tehát kulturális gátjai is annak, hogy a legújabb angolszász menedzsment módszereket bevezetve olyan irányításra álljon át egy cég, amelyben a közös vállalati értékrendet követve az egyén is ugyanazon célok eléréséért küzdve igyekezzék megvalósítani önmagát. Az egyik ilyen gát, hogy nálunk a kívánatosnak tartott (a Globe definíciója szerinti „kell”) értékek és a létező („van”) értékek között meglehetősen nagy szakadék tátong.
Valószínűleg meghatározó szerepet játszik ebben az is, hogy Magyarország a kora középkortól kezdve történelme során több, igen eltérő kultúrájú nagy birodalom határmezsgyéjén, vonzáskörzetében foglalt helyet, vagy éppen nyílt vagy burkolt diktatúrája alatt állott. Hol az egyik, hol a másik ideológiáját kellett követnie különösebb belső meggyőződés nélkül.
Magyar sajátosságok
Ugyancsak adódhatnak nehézségek a felelősségvállalással, ami pedig fontos az újfajta, „lapos” szervezetekben, ahol kevesebb a vezetői szint, a vezető-beosztott különbségek olvadóban vannak, s a munkatársak nem „parancsokat teljesítenek”, hanem önállóan döntenek, s ezért személyes felelősséggel tartoznak.
A magyarok azonban nem szívesen vállalnak felelősséget, amihez sokszor csak az önbizalmuk hiányzik. Ezt szintén történelmi okokra lehet visszavezetni.
A lapos szervezetekben kicsi az úgynevezett hatalmi távolság is, tehát a főnökök és a beosztottak viszonylag közel állnak egymáshoz. Magyar vállalatoknál ez a legkritikusabb tényező a nyugati emberi erőforrás menedzsment technikák alkalmazása szempontjából, a magyar társadalom ugyanis szétszakadóban van.
A magyarok sokkal jobban tisztelik a hierarchiát, mint nyugati szomszédaink, ezért a hazai teljesítményértékelések inkább kinyilatkoztatásszerűek, mint párbeszéd jellegűek. Magyarországon sértésszámba megy, ha valakit „átlagosnak” értékelnek, míg például Hollandiában ez annyit jelent: örülünk, hogy nálunk dolgozol.
Ha a hollandok ítéletet mondanak arról, hogy ki hogyan dolgozik, akkor ez csak az illető munkájára vonatkozik. Nálunk ugyanakkor a negatív értékeléssel bele lehet taposni az illető lelkébe, a magyarok ugyanis a munkahelyi teljesítményt nem választják el a személyiségtől. Ezért a magyar vezetők félnek is az értékeléstől, nehogy az esetleges bírálat miatt megsértődjenek a munkavállalók.
Néhány kritikai észrevételAmelyeket szintén érdemes szem előtt tartani új teljesítményértékelő rendszer kialakításakor.
•Előfordulhat, hogy aláássa a hosszú távú tervezést.
•Árthat az értékelt személynek, mert magárhagyottságot vagy alávetettséget érezhet, s félhet eltérő véleményét kifejezni.
•Hátrányosan hat a csapatmunkára, mert versengést, félelmeket válthat ki.
•A mérésre használt eszközök ritkán segítik elő a minőséget.
Figyelni kell a szervezeti kultúrára is
Nemcsak a népek, hanem az egyes szervezetek közötti kulturális eltérésekre is érdemes odafigyelni. „Egy kisebb vállalatot hiába vásárol fel egy multinacionális cég, az ottani összeszokott gárda továbbra is kis szigetet képez és nehezen veszi át a nagy szervezet standard rendszereit” – figyelmeztet Hemrik Magda. Ez érthető is, mert kis szervezeten belül jobb a kommunikáció, ott a beosztottak napi kapcsolatban állnak vezetőjükkel, tudják, mit gondol róluk, nincs tehát szükségük a formális teljesítmény-értékelésre.
Ezzel szemben mondjuk egy 40 fős osztályon valóban csak évente egyszer, a teljesítmény-értékelés alkalmából nyílik mód arra, hogy a vezetők leüljenek beszélgetni a beosztottaikkal. Hemrik Magda szerint ezért a jövőt rugalmas rendszerek kidolgozása jelenti, anélkül, hogy a keretrendszert megváltoztatnák.
Értékelési technikák
A fenti jellemzőket érdemes tehát figyelembe venni a vállalati teljesítményértékelési rendszer kialakításánál. Magyarországon pillanatnyilag a megegyezéses célkitűzésekre épülő értékelési technika (MbO – Management by Objectives) a legelterjedtebb vezetési eszköz, amelyben egyéni követelményeket állítanak fel, s elismerik, ha valaki többet teljesít. Ez gyökeres ellentétben áll a korábbi kollektivista szemlélettel.
Emellett egyre több szervezetben felismerték a kompetencia alapú értékelés szerepét is. Ennek elsődleges célja a képzési és fejlesztési igények és szükségletek megalapozása.
A két alapvető értékelési rendszer között azonban igen sokféle változat képzelhető el. A konkrét rendszer bevezetése előtt érdemes kultúrafelméréseket készíteni, a meglévő vállalati kultúrák ugyanis nem egyformák.
A fizetés és az ösztönzés szempontja továbbra is a teljesítményértékelés egyik kulcskérdése nálunk. Fontos, hogy a jutalomelosztás szempontjai átláthatóak és egyértelműek legyenek, elsősorban amiatt a rögzült rossz tapasztalat miatt, hogy az kap nagyobb jutalmat, akinek jobban sikerült bevágódnia a főnöknél.
A cikk elkészítésében Takács Sándor, a Budapesti Közgazdaság-tudományi és Államigazgatási Egyetem vezetési és szervezési tanszékének adjunktusa és Hemrik Magda, a holland Wolters Kluwerhez tartozó KJK-Kerszöv, Akadémiai Kiadó, Invenció és disztribúciós központ emberi erőforrás igazgatója volt segítségünkre.
