„Tűzoltó” biblia

Kampányt indított, hogy a fogyasztók figyelmét felhívja a veszélyre, s maximálisan együttműködött a hatóságokkal és rendőrséggel. A tettest sosem találták meg, a társaság azonban sikeresen került ki a válságból, sőt az eset csak fokozta az emberek bizalmát termékei iránt. A Tylenol új, biztonságosabb csomagolásban ismét megjelent, és hamarosan visszahódította a piacot.

NEMCSAK VÁLLALATOKNAK. A Johnson & Johnson tehát megőrizte, sőt megerősítette hírnevét egy olyan esetben, aminél kisebb horderejű válságokba is belebuktak cégek. A J&J őszintén és felelősségteljesen viselkedett fogyasztóival, s kikerülte az ilyenkor elkövethető tipikus hibákat: a hallgatást, a halogatást, a probléma tagadását, felelősség áthárítását és a rövid távú költségkímélő szemléletet.

A Horváth Győző könyvében ismertetett amerikai eset a sikeres válságkezelés egyik klasszikus példája. A gyógyszeriparban dolgozó szerző számos konkrét példán keresztül mutatja be a válságmenedzselés során elkövethető hibákat, illetve a sikeres megoldásokat. Az alapos, és végig a vállalatok érdekeit szem előtt tartó munka minden cégvezető számára kötelező olvasmány. Rövidsége, áttekinthetősége miatt pedig akár még éppen „tűzoltás” közben is érdemes felütni.

Az élelmiszer- és a gyógyszeripar válságoknak különösen kitett terület, hiszen itt a vásárló egészsége forog kockán egy szennyezésnél. Válság azonban bármilyen gazdálkodó szervezet életében előfordulhat, sőt az állami szervezetek, kórházak, iskolák működése során is, a kötet számos ilyen esettanulmányt is ismertet.

De mi is az a válság? Ne csak olajszállító hajók elsüllyedésére vagy bankcsődre gondoljunk – ennél kisebb események is pillanatok alatt nehéz helyzetbe könnyen sodorhatnak szervezeteket, főleg, ha mások érdekeltek az ügy felfújásában. „A Bill Clinton nevével fémjelzett szexuális botrány esetében nem biztos, hogy maga az aktus válságeseménynek tekinthető. A válságesemény inkább az, ami Monica Lewinskyt arra indította, hogy mindezt megossza a széles nyilvánossággal” – mond közérthető példát az igen olvasmányos könyvben a szerző.

A közvélekedéssel ellentétben egyébként a krízisek nagy része nem váratlanul robban ki, hanem hosszú időn át érlelődik. A vállalatoknak mindenképpen érdemes felkészülniük a lehetséges válságok kezelésére. Nem árt legalább azt tudni, hogy kiket és mi módon kell értesíteni, ha történetesen szombat délután háromkor csap be a mennykő a cégnél. Legjobb persze csírájában elfojtani a bajt. A megelőzésben nagy szerepe van a cégkultúrának: ha az alkalmazottak felelősséget éreznek a cég iránt, és merik is észrevételeiket közölni a vezetőséggel, akkor számos esetre előre figyelmeztethetnek.

HA BAJ VAN. Ha már ég a ház, az első lépés a „Mi történt?” kérdés megválaszolása, majd annak meghatározása, hogy mit szeretne a cég elérni. Újra kell definiálni az érdekcsoportokat, s meghatározni, kikre kell különösen odafigyelni. A dolgozókra, a befektetőkre, a fogyasztókra, a médiára vagy a politikára? Melyek azok a csoportok, amelyek különösen érintettek a válságban, s érdekérvényesítési potenciáljuk is jelentős? A korábbi érdekviszonyok krízis esetén nem működnek, ilyenkor barátból könnyen ellenség válhat. „Erre most nincs idő” – mondhatná az elfoglalt vezető, aki épp ki se lát a „tűzoltásból”. Azonban pont ezzel lehet energiát megtakarítani, mert a szűkös erőforrásokat a valóban fontos személyek meggyőzésére fordíthatják. Az IBM például tavaly ősszel, a székesfehérvári gyár bezárásakor az alkalmazottakat, illetve rajtuk keresztül a közvéleményt és a politikát tekintette legfontosabb célcsoportnak. A menedzsment személyesen tájékoztatta a dolgozókat a gyár bezárásáról, és nagyvonalú juttatásokkal igyekezett megkönnyíteni számukra az elbocsátás átvészelését. A cég folyamatosan információkkal látta el a sajtót. A stratégia sikeres volt, és bár a gyárbezárás komoly médiavisszhangot váltott ki, a tudósítások hangvétele végig nyugodt maradt.

A könyv alaposan foglalkozik a médiával való kapcsolattartással is. A szerző bölcsen látja, hogy a sajtónak témára van szüksége, ezért elhallgatással a problémás cég válság esetén nem megy semmire – a riport úgyis megjelenik, legfeljebb mások nyilatkoznak benne, és aligha a cég szája íze szerint. „A rossz hírek inkább származzanak tőlünk, mint rólunk”. Öngólt rúg a cég, ha megpróbálja a felelősséget valaki másra hárítani, vagy egy korábbi esetre hivatkozni, amikor bebizonyosodott az ártatlansága. „Csak az adott ügyről nyilatkozzunk, a konkrét tényeket, a kárenyhítésre tett intézkedéseinket újra és újra elismételve győzzük meg a sajtót az igazunkról” – javasolja. Ez némiképpen opportunistán hangzik, de a vállalat érdekeit szolgálja. Azt azonban az újságíró is repesve várja, mikor fogják a hazai cégek megfogadni a szerző tanácsát, miszerint a sajtó megkeresésére tizenöt percen belül illik válaszolni.