Pénz, pénz, pénz – tudjuk Montecuccoli óta. Egy cég teljesítményének alapvetõ mérõszáma a profit, egy országé pedig a GDP. A teljesítmény ellenõrzésére sokegyenletes összefüggéseket, mutatókat dolgoztak ki pénzügyi elemzõk, gazdasági szakemberek. Számok, számok, számok. Ennek egy hátránya van: egy vállalat és egy ország nem egy egydimenziós, lineáris koordináta rendszerben helyezkedik el. Tevékenységét többféle – jelentõs mértékben nem mérhetõ – szempontok alakítják.
Két évtizedes vállalatvezetõi pályafutással a hátam mögött tudom, a mérhetõség rendkívül fontos, ám a multi környezetben azt is megtanultam, hogy egy cégben két dolgot kell értékelni: pénzügyi teljesítményét, valamint a benne rejlõ ponteciált. Ugyanez érvényes a vállalat alkalmazottaira: mindenkit egyes célok és azok meghatározott teljesítménye alapján kell értékelni. Viszont mindenki tudja, hogy van valami a konkrét teljesítményen túl, ez pedig a potenciál, a tehetség. Ennek értékelésére azonban – jelenlegi tudásunk szerint – nincsenek egzakt matematikai képletek.
Profit kontra potenciál
Mi egy olyan világban teljesítünk, ahol a színfalak mögött rengeteg munka, befektetés zajlik. Amikor egy jelentõs fejlesztés, új termék, szolgáltatás a piacra kerül, az – pusztán a pénzügyi mutatókat figyelembe véve – óriási ráfordítást jelent: nem elég, hogy óriási összegeket öltünk a fejlesztésbe, de az adott terméket, szolgáltatást piacra is kell vinni. A részvények
Profiton túl
Sorozatunkban nagyvállalatok, közepes méretû, feltörekvõ vállalkozások és multicégek vezetõi írnak arról, mi van a profiton túl? Jöhet paradigmaváltás? Elképzelhetõ a sikerességre más mérõszám?
Azt értettük meg, érdemes elindítani egy diskurzust a minden céget feszítõ nyomásról. És az is, hogy érdemes ezen gondolkozni, gondolkodtatni és formálni mások gondolatait.
árfolyama egy-egy újdonság bemutatásakor mégis nyomban megugrik, hiszen a befektetõk látják, díjazzák a potenciált. Még akkor is, ha az addig csak költséget jelentett. Ez történt például az Xbox 360-hoz tartozó mozgáskoordinációs rendszer, a Kinect megjelenésekor is; de ugyanezt látjuk a versenytársainknál is. A potenciál gyorsabban alakítja a vállalatról addig alkotott képet, mint azt gondolnánk. Szerintem egy vállalat, vagy akár az egyén értékelésekor több dimenziós rendszert kell kialakítanunk, aminek egyik vonala a potenciál, a másik pedig a megvalósító képesség lenne. Ha a koordináta rendszer jó, a profit e két tényezõ sikerének következménye lehet csupán. Meggyõzõdésem, hogy a potenciál minden iparágban szükséges tényezõ, a különbség abban rejlik, hogy azt milyen gyorsan tudjuk realizálni.
A magyar tehetség
Egy vállalat potenciálja és megvalósító képessége kockázatot is jelenthet. Vegyünk egy példát: mi magyarok rendszeresen felértékeljük saját potenciálunkat. Sokra tartjuk magunkat olyan közegben, amelyet nem mérünk folyamatosan, pedig a világ gyorsan változik. Közben az a környezet, amiben egykor valóban kitûntünk, már rég a múlté. Sok mindenre valóban büszke lehet a magyarság, ahhoz azonban bátornak kell lennünk, hogy körülnézzünk, információt szerezzünk arról a környezetrõl, amelyhez viszonyítjuk magunkat. Büszkének lenni nem múltba révedés dolga, hanem a jövõvel szembeni kötelezettség vállalás. Tartsunk revíziót! Mire vagyunk mi büszkék? A magyar ételek, borok világhírûek – mondjuk gyakran; ebben van némi igazság, Franciaországban nem is olyan rég egy borkóstolón az egyetlen nemzetközi referencia ital egy magyar borfajta volt, de ez azért nem jellemzõ. Ha õszintén Európán túlra tekintünk, ott az emberek többsége biztosan visszakérdez arra, milyen tradicionális ételeink, vagy milyen boraink vannak. Büszkék vagyunk a magyar szellemre, Neumann Jánosra, akirõl egyébként a világ nem is tudja, hogy magyar volt – Johann von Neumannként mintegy 622 ezer találatot ad ki a Bing, Neumann Jánosként pedig 225 ezer körülit. Legyünk büszkék, de elõbb nézzünk körül, mit is adtak a világnak a környezõ országok a régióban Kopernikusztól Nikola Tesláig? Alaposabb vizsgálat után kiderül, szinte ugyanannyit adtunk a világnak, mint szomszédaink egy hajdanán erõs régióból, de csak mi hisszük azt, hogy ezek az értékek a régión túlra ma is eljutnak.
A magyar szellem, a magyar ételek, vagy borok érdemesek az egész világra kiterjedõ hírnévre, pusztán mi nem vagyunk túl jók az ezeket megalapozó történetek hiteles továbbadásában. Dolgoznunk kell még azon, hogy az önbizalom fejlesztõ belsõ ösztönzés helyett, a külvilágnak szóló, teljesítményalapú országimázs építésre fordítsunk energiát.
A tudatos vállalat
Az elmúlt években divatossá vált, hogy egy vállalat teljesítményét a társadalommal, illetve az érintettekkel (stakeholder) szemben végzett magatartása alapján ítélik meg. Ez lehet az eredményesség másik fokmérõje, amire Magyarországon is, külföldön is akad példa. Mi több alkalommal kerültünk a legtöbbre tartott vállalatok (World’s Most Admired Companies) listájába, amelyet a Forbes magazin állít össze évrõl évre. Ez az a lista, amelyen a világon a legjobb hírnevet kiérdemelt vállalatok szerepelnek. Olyan területen dolgozunk, ahol a vállalat sikeressége azon múlik, hogy az információs technológia segítségével mennyire tudják kiaknázni saját lehetõségeiket azok akiket mi kiszolgálunk.
A tudatos vállalati mûködés alapkövetelmény. Szinte természetes. A társadalmi felelõsségvállalás már nem reklám, nem PR, fõleg akkor nem, ha a vállalat elér egy – mondjuk úgy kritikus – szintet. A hazai közgondolkodás ékes bizonyítékokkal szolgál arra, ezt mennyire nem értjük: ha valami baj történik, azonnal megnevezik, mely „multiról” van szó, de ha pozitív esemény történik, az újságok nem írják meg, a televíziók, rádiók nem mondják el, kinek a jóvoltából valósult meg. Továbbmegyek: meséinkbõl eltûntek a megnevezett személyek, pozitív hõsök („volt egyszer egy ember”, „a legkisebb fiú” etc.), míg egy, például angol-szász hagyományokban konkrét megnevezett hõsökrõl szólnak történetek. Még az állathõsöknek is neve van. Ez pedig ismét a potenciálhoz vezet vissza: biztos vagyok abban, hogy az általánosítás nem segíti elõ a jövõbeli kiemelkedést.
Mi kamatoztatjuk azt a tevékenységet, amelyet Bill Gates és felesége, Melinda Gates által létrehozott alapítvány végez. Annak idején a nagy vagyonra szert tett üzletember úgy döntött, visszaadja a világnak azt, amit kapott, s ezt teszi azóta is. Ez valóban hiteles. És ez a cégünket is erõsíti, holott Bill Gates ma már szinte teljes egészében az egészségügynek és az oktatásnak kötelezte el magát és vagyonát.
Változz és változtass!
Drajkó László
a Microsoft magyarországi vállalatának vezérigazgatója. 1992-ben hálózati mérnökként kezdett dolgozni a KFKI-ban. Néhány hónap múlva szerzõdött Novellhez, melyet 1994-tõl vezetett. Pályáját 1996-tól a Compaq Computer magyarországi ügyvezetõ igazgatójaként folytatta, ezután a Compaq BDG piacfejlesztési ügyvezetô igazgatója volt Münchenben. 2000-ben a Matávnet Rt. vezérigazgatójává nevezték ki, 2001-tõl pedig az Axelero Internet néven újjáalakult cégben látta el ezt a pozíciót. Ezután a Graphisoft nemzetközi értékesítési tevékenységéért volt felelõs.
Az egyén küldetéstudata minden korábbinál jobban átlengi a globális cégünket. Van egy mondás a vállalaton belül: Change the World, or Go Home!, azaz Váltsd meg a világot, vagy húzz haza! Teljesen mindegy, hogy az ember a saját mikrokörnyezetére gondol, vagy az egész vilgára. A lényeg, hogy tudjuk, minden munkatársnak van küldetése a világban, amelyhez a többség hozzátesz. László Ervin egyszer azt mondta: ha egy személyben kell megfogalmazni, hogy az elmúlt évtizedekben kinek volt a legnagyobb hatása a hétköznapi ember életére, akkor azt kell mondanom, Bill Gates. A számítógép ma már szinte minden ember életének aktív részvevõje, közvetve, közvetlenül.
Mi hatni akarunk a tágabb és közvetlenebb környezetünkre egyaránt és ezt elvárjuk dolgozóinktól is. Több mint négy évvel ezelõtt, mikor ebbe a vezetõi székébe kerültem, végeztünk egy kutatást a hazai oktatási rendszerrõl. Úgy láttam, rengeteg a tennivaló. Az oktatási rendszer átalakítása ugyan nem egy multinacionális vállalat ügyvezetõjének tisztje, de több kapcsolódási pontot találtunk a felnõtt oktatáshoz.
Szomorú igazság, hogy akkor csak a balkáni országok állami oktatási statisztikái voltak rosszabbak a miénknél. Jellemzõen elvégezzük az egyetemet, majd elkezdünk felejteni és nem tartjuk szinten a tudást, nem képezzük magunkat. Ezt a hiányt akartuk megcélozni egy programmal, amely a kisvállalkozásokat és az oktatási intézményeket segítette. Támogatókat gyûjtöttünk az iparágból, a kezdeményezéssel még a parlamenti pártok is egyetértettek, minden párt aláírta az errõl szóló dokumentumot. Nem sok ilyen papír létezik a modern politikai történelemben.
Ennyi változási potenciál volt az országban. Az elvi egység mögé már nem tudtam valós forrásokat egyesíteni, a politikai változások pedig elsöpörték a terveket. Kevés az igazi változás és közben múlnak az évek. Valahogy a tanulással is úgy vagyunk, mint a faültetéssel: mi a legalkalmasabb idõpont a faültetésre? 20 évvel ezelõtt, de ha ezt elmulasztottuk, akkor a második lehetõség MA.
Néhány éve Szingapúrban beszélgettem különbözõ szakterületrõl érkezõ, helyi és kínai szakemberekkel. Az õ szemükben inkább európai voltam, mint magyar. Társalgásunk fõ témája az volt, hol tanulnak majd a mi gyerekeink? Azóta gondolom azt, hogy ha a hétköznapi ember szociális társalgása nem politikai frusztráltságról, idõjárásról vagy sportról szól majd, hanem arról, „hova járnak a gyerekek iskolába”, na akkor lesz rendben a gazdaságunk, akkor látjuk meg az igazi potenciált, s talán akkor lesz esélyünk a jó szándékú programok megvalósításra. Ha felismerjük a gyermekeinkben és az élethosszig tanulásban rejlõ potenciált, és magunk jó példát mutatunk, akkor a koordináta rendszer két tengelye harmóniába kerül, amibõl az egész ország profitál. Egyelõre a rendszer önmaga lebontására tökéletesen alkalmas, de tehetünk azért, hogy önmaga építésére is képes legyen.
