A változás jó, a változás maga az élet – hallhatjuk nap mint nap a közkeletű bölcsességeket, de a hétköznapokban igencsak stresszes tud lenni, ha a főnökünk munkafolyamat-racionalizálást, jelentős átszervezést, netán tulajdonosváltást jelent be. Egy friss felmérés szerint hazánkban a multik és nagyvállalatok vállalatok 86 százaléka erős vagy jelentős változásokat él át, de hasonló a helyzet a kkv-szektorban is.
Elsősorban rendszereket, folyamatokat racionalizálnak, ehhez átalakítják a munka- és feladatköröket, ami a legtöbb esetben jelentős személyi változásokat von maga után mind munkatársi, mind vezetői szinten. Ha ezt nem sikerül megfelelően kezelni, a legrosszabb kimenetel a cég teljes leépülése lehet, hiszen a bizonytalanságra a kulcsfontosságú kollégák távozással reagálhatnak. Dacára ennek a komoly veszélynek, az érintett cégek alig fordítanak figyelmet a megfelelő változásmenedzsmentre – derül ki a Grow Csoport Változásmenedzsment GPS Kutatásának1 felméréséből.
A nemzetközi kutatások azt mutatják, hogy a változásra irányuló kezdeményezések 75 százaléka a megvalósítás során lelassul, félrecsúszik, vagy kudarcot vall. Ennek oka a változások emberi oldalának nem megfelelő kezelése, a változásmenedzsment tudatos alkalmazásának hiánya. A MCKinsey tanulmánya szerint a transzformációk 26 %-a hozott szervezeti teljesítménynövekedést fenntartható módon 2015-ben, míg 2012-ben ez az arány csak 20% volt.
A munkavállalók és a vezetés sokszor ugyanattól fél, az elbocsátások lehetőségétől, a feladatok kiszervezésétől, a vezetőváltástól, a szervezeti struktúra átalakításától, a folyamatok átszervezésétől, egyszóval a bizonytalanságtól – állítja a Grow Csoport ügyvezetője, Lőrincz Orsolya szenior tanácsadó. Nem is csoda, ha az érintettek – megfelelő információk híján – nem csak hogy nem lelkesek a változásoktól, de ahol lehet, igyekeznek azt megakadályozni, szabotálni, vagy legalább tudomást sem venni az eseményekről.
Ezeket a félelmeket lehet és kell is kezelni, ám a csoport magyarországi felmérése arra az eredményre jutott, hogy a válaszadó vállalatok mindössze 8 %-a szánt figyelmet és erőforrást a tudatos, sztenderdizált változásmenedzsmentre. Így nem is csoda, hogy a nagy többség sokszor égető problémákkal szembesül a változások során.
Mit tesznek a szervezetek ma Magyarországon a változások eredményes kezelése érdekében? Túlélhetjük-e a változásokat úgy, hogy ne romoljon jelentősen az elégedettség?
Képzeljük el a következő helyzetet!
Mondjuk egy év leforgása alatt több, jelentős változást hozó projekt indul és ezek közül jó néhányat a területi vezető menedzsel. Sokszor olyan kezdeményezésekről van szó, amelyeket mások találtak ki és globális szinten várnak el tőlük, a vezetőnek nincs, vagy csak minimális ráhatása van a változás tartalmára, de be kell vezetnie a változást a szervezetben. Egy vezető számára azok a legnehezebb helyzetek, amikor hiteles, lelkesítő és eredményes kell legyen egy olyan változás kapcsán, amiben maga sem hisz. Hogyan támogathatja a HR ebben a vezetőket?
A válasz jó pár éve ott van a gyakorlatban; a változásmenedzsment eszközeit lehet alkalmazni. A nemzetközi gyakorlat már évek óta bizonyítja a változásmenedzsment szükségességét; azok a vállalatok, amelyek a leghatékonyabbnak bizonyultak a változásmenedzsment gyakorlatukban, és érettségben egy magasabb szintet képviseltek, 6-szor nagyobb valószínűséggel érték el a változásokkal kitűzött célokat – állítja a Prosci nemzetközi változásmenedzsmenttel foglalkozó kutató és oktatócég 2015-ös felmérése.
Az sem mindegy, hogy ki vesz részt a változás levezénylésében – hívja fel a figyelmet Lőrincz Orsolya. Ha – megfelelően a jelenlegi gyakorlatnak – csak a felső vezetésre és a kulcsemberekre, vagyis egy szűk körre hárul a feladat, egy ponton túl kimerülnek, a változás üteme lelassul, a projektek csúsznak, már minőségben és tartalomban kevesebbel is beérik a végén. Ez összességében oda vezet, hogy a változások eredményeivel igazán senki sem elégedett, mivel út közben túl sokat adtak le a minőségi elvárásaikból.
Gyakran elmarad a finomhangolás
A kutatási eredmények alapján szinte a legtöbb vállalat küzd azzal a problémával, hogy az utolsó simításokra már végképp nem marad energia, elmarad a finomhangolás, pedig pont ezzel lehet feltornázni a minőséget és tartalmat az eredetileg elvárt szintre. A kutatás alapján a válaszadók a középvezetői réteget látják felkészületlennek: a felső vezetés (és a változásmenedzsment) nem tudja elég jól támogatni és nem tud elég jó kereteket adni számukra a változások sikeres menedzseléséhez. A megoldás tehát a középvezetők bevonása képzéssel, felkészítéssel, támogatással, megfelelő információk átadásával.
Egy elkötelezett vezető nemcsak a kommunikációs alkalmakon (amelyekre központilag felkészítettük) teszi irányba az embereit, hanem az ebédlőasztalnál, a büfében és a heti rendszeres meetingen is. Mire a változások bevezetéséhez jutunk, mire eléri az embereket a változás, olyan vezetőknek kell ott állnia az emberek mellett, akik képesek végigvinni, és a mindennapokba beépíteni a változásokat: meghallgatják az emberek problémáit és igényeit, kommunikálják a célokat, kezelik az ellenállást, példát mutatnak a változások alkalmazásában, nyomon követik, számon kérik az alkalmazást és elismerik azokat, akik ugyancsak élen járnak ebben.
