A mostani gazdasági visszaesés afféle próbaköve lehet a hazai franchise-mozgalomnak, amennyiben a kultúrát nálunk meghonosító nemzetközi láncok nyomdokaiban haladó, esetenként már a környező országokban is terjeszkedő magyar franchise-gazdák most megmutathatják, hogy a partnerláncok valóban válságállóbbak a független vállalkozásoknál. A recessziós stratégiákról, a szűkülő piacokon eredményes üzleti magatartásról kérdeztük a „szektor” szakértőit és reprezentánsait.
Strapabíró láncszemek
Egy franchise-rendszer összehasonlíthatatlanul stabilabb, mint egy független vállalkozás, amit egyébként a nemzetközi statisztikák is alátámasztanak – hangsúlyozta Haraszti Mihály franchise-tanácsadó, hozzátéve: amíg a kezdő vállalkozások 20 százaléka már az első évben tönkremegy, ez az arány a franchise-rendszerekben 5 százalék alatti. Ami azzal magyarázható, hogy a franchise-rendszer két oldalán álló rendszergazda és partnerei a kölcsönös sikerben érdekeltek, egymás nélkül nem lehetnek eredményesek. A lánc kiépítője ugyanis csak akkor nyeri vissza befektetett pénzét, ha az egyes láncszemek eredményesek, s a partnerek is csak akkor boldogulhatnak, ha életképes lánc tagjai. Véleménye szerint egy tisztességesen elkészített franchise-rendszer válságálló képessége nagyságrendekkel jobb a hagyományos üzleti vállalkozásokénál, mert van stratégia, üzleti modell, piacfelmérés, és ugye nem szabad elfelejteni, hogy a franchise lényege a versenyelőny – e nélkül nem is jönne létre a lánc. Csodák persze nincsenek, magyarán az elmélyülő és elhúzódó krízisek a franchise-láncokat sem kerülik el, mégsem mindegy, hogy egy vállalkozás milyen mélyen és mennyire gyorsan kerül válságba. Mindesetre krízishelyzetben a legfontosabb, hogy végiggondoljuk az alapokat: a stratégiát, az üzleti modellt, a cég pozícionálását. A tapasztalat ugyanis azt mutatja, hogy azok a cégek, amelyek nem sajnálják az időt a számvetésre és az önvizsgálatra, jobb helyzetben vannak, mint a sodródók. Különösen veszélyes válasz a válságszituációkra az átgondolatlan teljesítménynövelés, amivel csak a rossz modellt pörgetik fel és a veszteséget turbózzák.
Koncentrált erőforrások
A mostani válságban a lakásértékesítéssel foglalkozó cégek érintettsége kettős, hiszen a hitelek drágulása és az ingatlanok értékvesztése egyaránt sújtja az ágazatot – magyarázta Kühne Kata, a fővárosban piacvezető, országosan több mint száz irodát üzemeltető Otthon Centrum ügyvezetője, valamint a Biggeorge’s Holding igazgatósági tagja.
Mint mondta, ilyen időszakban két fontos területre kell koncentrálnia a franchise-gazdának. Egyrészt vissza kell térni az alapokhoz, s meg kell vizsgálni, hogy milyen szolgáltatáson alapul az üzlet, miért érkeznek az irodákba az ügyfelek. Nos, az ügyfelek fejével kell végiggondolni, hogy milyen szolgáltatásokra van leginkább szükség, s ezeket a területeket meg kell erősíteni. Ez adott esetben azt jelenti, hogy ha egy cégnek van 80 terméke, de ebből válsághelyzetben csak 6-7 igazán izgalmas, akkor erre a néhányra kell koncentrálni az erőforrásokat. A másik fontos szempont, ha az alapszolgáltatások megerősítése már megtörtént: az újítások kezelése. Végig kell gondolni, milyen újdonságokra, innovációra van szükség az igények újszerű, hiánypótló kiszolgálásához. Hogy szükség van-e új termékre, vagy esetleg drasztikus költségcsökkentésre, netán új koncepcióra.
A válság kihívásaira adott jó válaszok kulcsa abban rejlik – folytatta –, hogy a franchise-gazda a partnerekkel közösen keresse és találja meg a megoldásokat. Mondhatni, a franchise-gazdának és a partnereknek az a dolguk, hogy egymás tudására támaszkodva, közösen vegyék fel a harcot. A franchise-nak ugyanis a közös tudásbázis adja az erejét, mert ezt a fajta cégkultúrát nem néhány „okos” ember találja ki, hanem a mindennapi üzleti harcok tapasztalatait gyűjti össze a rendszer.
Nincs „fix” költség
Elkerülhetetlen a recesszív hatások miatt a költségcsökkentés – mondta Kühne Kata, hiszen a szűkülő piacon újdonságok bevetésével és a lehető leghatékonyabb marketingstratégiával sincs biztosíték a korábbi bevételi szint fenntartására. A profit fenntartásában nem szorítkozhatnak csupán az úgynevezett változó költségek nyirbálására, magyarán, adott esetben a fix költségekhez is hozzá kell nyúlni, s az összevonásoktól, irodabezárásoktól sem szabad megriadni. Ilyenkor kerülnek előtérbe a célzott fejlesztések és a korábban megszokottnál olcsóbb megoldások minden területen. De a royaltytól a bérleti díjig minden részletet át kell vizsgálni a partnerek bevonásával, ugyanis közös érdek a hálózat fenntartása – ennek összeroppanásával ugyanis az egész franchise-rendszer értelmét veszíti.
Nagy kérdés persze, hogy milyen hosszan tartó és mennyire mélyreható recessziót kell átvészelni. Van olyan prognózis – folytatta –, amely szerint egy-másfél éves recesszióra és a tranzakciók 30–40 százalékos visszaesésére kell számítani, de az sem kizárt, hogy két évig is elhúzódik a válság, s a piac szűkülése a 40 százalékot is meghaladja. A franchise-gazda az összes partner megtartására törekszik, ameddig ez lehetséges az adott piacon. Azonban ez a mértékű esés a hálózaton belül működőknél megállhat 20–25 százaléknál.
Nyertes a franchise?
A piac szűkülése és a recessziós hullámverés nem csak negatívumokat hordoz – mondta Kühne Kata –, hanem kínálkozó lehetőségeket is rejt. Ilyenkor lehet ugyanis alkalmas stratégiával, újszerű termékekkel, megbízható szolgáltatásokkal és drasztikusan visszafogott költségekkel ellépni a versenytársaktól.
Hasonlóan vélekedik Lavotha Ildikó, a Magyar Franchise Szövetség elnöke, aki úgy látja: a jelenlegi recesszív környezetben a nagyobb rendszereknek, így a franchise-hálózatoknak is jobb esélyük van a talpon maradásra, mint az egyes vállalkozásoknak, s az egész piacot újrafogalmazó válság a franchise-rendszerek pozíció-it akár még meg is erősítheti.
A szövetség megpróbálja feltérképezni és tagjai felé közvetíteni a lehetőségeket. Így a kormányzati oldalról a munkahelymegtartó pályázat érdemel említést. Továbbá az a körülmény, hogy az előző évhez képest az idén talán növekszik a pályázatokon belül a vissza nem térítendő rész aránya. Az is fontos, hogy az FHB hozzálátott válságfinanszírozó projektek kidolgozásához, s ehhez a szövetség javaslatait is kikérte.
Az elnök ugyanakkor arra is felhívta a figyelmet, hogy a hazai franchise-kultúra azokban az években fejlődött a legdinamikusabban, amikor voltak franchise-központú pályázati források. Nos, két éve ilyen nincs kiírva, ezért a szövetség erőteljesen lobbizik, a kormányzat kiaknázza a franchise-hálózatok munkahelymegtartó képességében rejlő lehetőségeket. Mint mondta, úgy tűnik, a gazdasági minisztérium részéről most ismét van fogadókészség a franchise „ágazat” igényeire.
Tőke és tudás
A hazai franchise-cégek válságtűrő képességét nehéz megjósolni – mondta Lavotha Ildikó –, ugyanis ez a terület nem szektorális, hanem számos szektor képviselteti magát, melyeket eltérő módon érint a válság. Mindenesetre a szövetség a pályázatok és a hitelek terén fejt ki elsősorban lobbitevékenységet, mert a jelenlegi piaci viszonyok között a túlélés záloga egyértelműen a finanszírozás.
Hogy milyen források mozgósíthatóak válsághelyzetben? – kérdezett vissza Kühne Kata. Nos, mint mondta, nagyon sok múlik a partnerek tőkeerején és azon, hogy a franchise-gazda mekkora tőkét és tudást tud mozgósítani a korábban megszokottnál kiélezettebb piaci helyzetben. Mint mondta, a bankok nem igazán felkészültek a franchise-hálózatok fogadására. A hálózati tagok ugyanis általában kisvállalkozások, míg maga a hálózat pia-ci ereje inkább nagyvállalatias. A pénzintézeti megítélés valahol a kettő között helyezkedik el, talán egy kisvállalkozásnál jobban fogadják a bankok egy franchise-partner hitelkérelmét, de az elbírálás egyenként történik.
KERETBEN:
Harapós idők
A gazdasági válság a gazdaság minden szereplőjének terhet jelent, de egy erős rendszerhez tartozás ezt a terhet enyhíteni, csökkenteni tudja – hangsúlyozta Vidács Gyula, a franchise-rendszerét a környező országokra is kiterjesztő Fornetti kereskedelmi és marketingigazgatója, hozzátéve: a piac kihívásaira egy franchise-gazdának mindig rendelkeznie kell „válasszal”, stratégiával. Mint mondta, az állandó marketingtámogatás mellett a folyamatosan szondázott piaci igényeknek megfelelő, más jellegű termékek bevezetésével segítik partnereiket. A Fornetti olyan „támogatást”, lehetőséget, azaz termékeket ad partnereinek, amelyekkel munkaidőt, ezáltal bérköltséget tudnak megtakarítani. Ezen új termékopciókat a partnereik alacsonyabb energiafelhasználással tudják elkészíteni a vásárlók részére. Franchise-partnereik így olyan alternatív termékekkel dolgozhatnak, melyeket olcsóbban tudnak értékesíteni.
KERETBEN:
Nem vadulva
Nem a mostani válságra adtunk választ saját franchise-rendszerünk kialakításával, hanem úgy gondoltuk, hogy a cégünk rendelkezik olyan üzleti intelligenciával, üzletmenettel, felhalmozott tudással, melynek helye van a piacon – hangsúlyozta Matusz Balázs, az 1994-ben alapított, győri székhelyű, a vendéglátás fagyasztott élelmiszerekkel történő ellátására szakosodott, közel 600-féle terméket kínáló Matusz-Vad Kft. cégvezetője. Mint mondta, régebbi törekvések értek be azzal, hogy a tavaly nyár óta partnerként együtt dolgozó franchise-jelölt, szlovák céggel az idén év elején aláírták 10 éves franchise-szerződésüket.
A határon túli terjeszkedés során a cég nem feltétlenül gondolkodik a franchise-rendszerben, inkább a helyi piacok igényeihez próbál alkalmazkodni. Ahogy azt Matusz Balázs elmondta, Szlovákiában komoly előnyei vannak a franchise-nak, hiszen azon a piacon nagyon fontos, hogy a szereplők szlovák cégek legyenek. Ugyanakkor Ausztriában, ahol az élelmiszer-vásárlók kifejezetten kedvelik a „magyar minőséget”, előnyösebbnek tűnt a leányvállalati forma. Bár nem kizárt, hogy idővel az osztrák céget is önállósítják, s ott is a franchise-megoldások kerülnek előtérbe. Végül, a román piacon is előrehaladott tárgyalásokat folytatnak egy hűtőházat üzemeltető partnerrel, akit érdekel az éttermek ellátása. Ezen a piacon is franchise-modellt vezetnek be, s jelenleg már a vezetőkiválasztás szakaszában járnak.
Zacc helyett
A Costa Coffee-franchise bevezetése sem a válságra adott válasz volt a Lapker Zrt. részéről – hangsúlyozta Gótzy Miklós, a kiskereskedelmi üzletág vezetője, hozzátéve: számukra az alaptevékenységet az országosan 700 értékesítési pont – a pavilonok és a Relay–Inmedio kiskereskedelmi lánc – üzemeltetése jelenti, amely egyébként a recesszió nélkül is kihívások sorozatát tartogatja hónapról hónapra a menedzsmentnek. Az „új termék” úgy kapcsolódott a tevékenységi körbe, hogy egyrészt a Lapker stratégiájába belefért egy kávézólánc, az 1971-ben alapított, brit Costa Coffee tulajdonosai pedig éppen partnert kerestek a térségben. Nos, a találkozás nyomán megegyeztek egy fejlesztési tervben, s nálunk a Lapker lett a beruházó. A terv szerint a következő 5 évben jelentős kávéházláncot építenek ki országosan. Más kérdés, hogy közbejött a recesszió. Ami azzal jár, hogy némileg óvatosabbá vált a Lapker középtávú elköteleződéseit illetően, de a lánc kialakítása során nem engednek a minőségi követelményekből. Magyarán nem költenek a tervezettnél kevesebbet a munkatársak képzésére, s az üzletek kialakításán sem spórolnak. Év elején megnyitották az első hazai Costa Coffee-üzletet, s azt lehet mondani, hogy a visszajelzések biztatóak. Mint mondta, a divíziókat nem keverik, vagyis a kávézókban nem árulnak újságot, s az újságosok sem mérnek kávét, így a szinergiák a fogyasztók, vásárlók számára nem lesznek láthatók. Az elszámoló rendszer kialakításánál, a menedzsmentben, a különböző office funkcióknál azonban a legmesszebbmenőkig kiaknázzák az együttműködés szinergikus lehetőségeit.
