A Bain & Company stratégiai tanácsadó cég 1990 óta figyelte és követte 2600 tőzsdére bevezetett vállalat életét, vizsgálta növekedési stratégiájukat, illetve annak eredményességét. A G7 országokból vett példák alapján kiderült, hogy nem Jack Welch szerteágazó piachódításai kecsegtetnek a legnagyobb nyereséggel, hanem a kulcs-tevékenységikörökre koncentráló fokozatos terjeszkedés.
A cégnek sikerült azonosítania azt a hat növekedési stratégiát is, amelyet a leggyakrabban követnek a vállalatok. Annak ellenére, hogy teljesen bevettnek számítanak az üzleti életben, bizonyos növekedési tervek nagy kockázattal járnak, és a legtöbbször nem sikerül nyereségessé tenni az új vállalkozást.
Kevesen zárnak nyereséggel
A vállalati expanzióknál szinte az összes vállalat hasonló célokat tűzött ki. Ezek között általában a két legfontosabb tényező az éves forgalom és profit inflációval kiigazított mértékének legalább 5,5 százalékos növekedése, és az, hogy az árfolyamnyereség, valamint az osztalék legalább a növekedés tőkeköltségeit behozza.
De kevés vállalat ugorja át a lécet. A tanulmány szerint a vizsgált cégek egyharmada ugyan megbirkózik a forgalomnövelés kihívásával, de csak egyhatoduknak sikerül a nyereségcélokat is elérnie. A tőkeköltségeket pedig csak minden tizedik vállalatnál tudták kitermelni. Ezek szerint csak a cégek 10 százaléka tud hosszú távra szólóan nyereséges növekedést produkálni.
|
Azoknak a vállalatoknak sikerül gyorsan és eredményesen növekedniük, amelyek a szisztematikus és kis lépésekben történő növekedést választják – foglalja össze a tanulmány. Szerzői azt is kiemelik, hogy elsősorban a kulcs-tevékenységikörökre (core competences) érdemes koncentrálni.
Ezek alapján ágazattól függetlenül az bizonyult a legjobb stratégiának, amikkor a meglévő ügyfeleknek kínált termékek skáláját bővítették. Az ezt az utat választó vállalatok 40 százalékának sikerült teljesítenie a kitűzött eredménycélokat. A svájci Logitech például a termékkínálat folyamatos kiszélesítésével és a kiskereskedelem meghódításával ma 80 százalékos részesedéssel az egész világon piacvezető.
A második legsikeresebb expanziós stratégia a már meglévő termékek átalakítása vagy átpozícionálása, amivel új ügyfeleket szerezhet magának egy vállalat. A BMW például a Minivel olyan ügyfeleket is nyert, akiket klasszikus termékeivel sosem ért volna el.
Sok vállalat gyors nyereséget vár a külföldi piacokra való betöréstől, pedig például Kínában a multinacionális cégek leányvállalatainak még ma is csupán 70 százaléka nyereséges. A tanulmány szerint a legtöbb vállalat alábecsüli az ilyenfajta növekedés kockázatát és komplexitását. Természetesen akadnak sikertörténetek, a Vodafone például 15 országban van jelen, és termel nyereséget.
A rizikó és a biztos sikertelenség
Az új értékesítési csatornák használata kétélű fegyver egy vállalat kezében: hatalmas sikerrel is zárulhat, de rossz esetben akár a vállalat létét is veszélyeztetheti. A Wella például kizárólag fodrászüzleteknek adja el termékeit, amivel óriási költségcsökkentést tudott elérni. Ha nem sikerült volna fenntartani az eladások számát, bele is bukhattak volna az új stratégiába.
Az értékteremtési láncban felfelé vagy lefelé történő elmozdulás még ennél is kockázatosabb. Az ilyen típusú sikeres manőverek a vizsgálat szerint már ritkaságszámba mennek. Még ennél is kevesebb sikert ígér, ha egy cég új üzleti tevékenységbe vág bele. Általában azok a vállalatok zárnak jó eredménnyel, amelyek a kulcs-tevékenységikörükre, meglévő infrastruktúrájukra támaszkodnak. A Tschibo például meglévő bolthálózatát használta fel új termékek értékesítésére.
