Szereti a budai Várat és szereti a Pierrot hangulatát, ahol barátai a tulajdonosok, és ahol esténként élő zongoramuzsika szól. Ilyenből kellene több, hozza szóba, hogy élettel teljen meg a csupasz történelmi műemlék.
„Ha érdemes lenne a Várba sötétedés után is feljönni, mert kis éttermekben szólisták játszanának, vagy kvartettek, jazz szólna, ha nemcsak az étel és ital lenne, hanem valami még hozzájönne, akkor könnyebb lenne eladni az egészet.”
Témánál vagyunk. Az üzletnél. Csináljuk meg Magyarországot üzleti alapon! Ott van például a gyógyászat. Akármerre jár a világban, mindig hall egy híres magyar emberről, akiről legendákat mesélnek, hogy milyen csodálatos gyógyító. Vagyis a gyógyászatot – a gyógyturizmussal, a wellness szállókkal összekötve – érdemes lehet még jobban erőltetni.
Fotók: Hartyányi Norbert
Akárcsak a sportot, a szórakoztatóipar részeként. Sugár Andrásból itt már a Magyar Golf Szövetség elnöke beszél, aki jövőre szenior Európa-bajnokságot, utána pedig három éven keresztül junior Európa-bajnokságot szervez Magyarországra, ahol jelenleg 6 nemzetközi szintű pálya van, három éven belül pedig 11 lesz. Tizedannyi, mint Csehországban és huszadannyi, mint Ausztriában. De nem is rejti véka alá: „Azért választottak meg, mert abban reménykedtek, hogy a menedzseri kultúrámat kamatoztatni tudom.”
A sétálgatós játék valójában turisztikai üzlet is. A 120 legjobb junior korú golfozó mellé például úgy 400 kísérő is érkezik majd, akik a statisztikák szerint két és félszer annyit költenek el, mint egy átlagturista. Aki pedig eljön golfozni, lehet, hogy itt marad vadászni is. „A zenét, a gyógyászatot, az élsportot, az exkluzív sportokat össze lehetne kapcsolni, csomagokat lehetne képezni. Kitolhatnánk a jelenlegi két és fél hónapos turistaszezont hat vagy hét hónapra” – vázolja fel a „big picture”-t.
Tele van ötlettel. Amióta – lassan már három éve – távozott a Westelből alakult T-Mobile-tól, Sugár András többször is sejtetni engedte, hogy nem készül nyugdíjba. Nem véletlen, hogy amióta újabb mobilszolgáltató készül a magyar piacra, megszaporodtak a vele kapcsolatos találgatások. Alighanem feleslegesen. „Az első visz mindent. A piaci részesedésnek köszönhetően mások a lehetőségei. S ha tudom, hogy mennyire nem kifizetődő akárcsak harmadiknak is lenni, akkor ki az az öngyilkos, aki beszáll versenyezni?” – zárja rövidre a kombinációkat.
„Az a kérdés, hogy hagyjuk-e az embereket őszintének lenni, engedjük-e kibontakozni őket, vagy eljátsszuk a hierarchiát velük, és mindenki csendben szemléli, ahogy a másik nekimegy a falnak.”
Egyébként is, igencsak elégedettnek tűnik a jelenlegi életével. Oktat, MBA-seknek tart előadásokat az üzleti kiválóság, a benchmark tudományáról, arról, hogy mik a feltételei a minél versenyképesebb működésnek. Társvezetőként van jelen a Befektetői Tanácsban, elnökként a golf szövetségben, tagja a Magyar Olimpiai Bizottságnak, Málta magyarországi tiszteletbeli konzulja.
S bár csak szűkszavúan beszél róla, másfél éve létrehozott egy internetes telefoncéget is. „Három informatikussal, egy marketingessel, egy pénzügyessel viszünk most már 5 ezer ügyfelet. Tizenkét városban kommunikálunk.” Ez még az internet alapú, az úgynevezett VOIP-telefon hőskora, teszi hozzá, az az időszak, amit a Microsoft is egy garázsban élt át. Valóban, akár egy sufniban is fel lehet állítani a telefonközpontot és a számlázási rendszert, miközben azonban, az operációs rendszerek kezdeteitől eltérően, a csúcsminőség és technika már adott. Olyan megbízható rendszerekről van szó, amelyeket miután telepítettek, automatikusan működnek, felügyelet nélkül.
„Minden adat ma már. A régi értelemben vett analóg hang már csak egy bibircsók az adaton, és mindebből érdekes helyzet adódik. Az adatátvitel ugyanis sehol nem kötődik licenchez, ha tehát a távközlési szakemberek adatátvitellel foglalkoznak, akkor ezt szabadon tehetik.”
Bár a társadalom ma még kicsit lassan reagál – ismeri el –, a verseny illata azért megcsapta a piacot. Ha a telefonhálózatokat Magyarországon 100 százalékos lefedettségűnek vesszük, akkor az internet elterjedtsége 36 százalékon áll – becsüli Sugár András, s ez utóbbinak is csupán maximum a negyed részét, de talán csak 5 százalékát fedi le a VOIP-telefon.
„Lehet, hogy ez még nem látszik világosan, s lehet, hogy kell még egy-két év hozzá, de a két szint ki fog egyenlítődni, hiszen minden egyes internetcsatlakozás egyúttal telefonlehetőség is. Valaki megcsinálja majd a nagy üzletet, hiszen a piac teljesen szabad.” Párhuzamosan egyre komolyabb hatékonysági kérdéseket vet fel a folyamat – vetíti előre –, mivel az állandóan lefelé menő tarifák nyomására csökkenteni kell a költségeket. „Nem sokáig napolható el a szembenézés azzal a súlyos kérdéssel, hogy a foglalkoztatottak nagy létszámban válnak feleslegessé.”
—-A Matávnak kellett volna beolvadnia—-
Néhány éve azt jósolta, hogy a mobil állítja ugyanilyen helyzet elé a vezetékes távközlést. A történet ugyan gellert kapott, Sugár András azonban ma is teljes mértékben igazolva látja magát: a mobilnak kellett volna a vezetékest bekebeleznie. „A Westel európai szinten mérve is hatékony társaság volt. Felépítettünk egy közel 300 milliárd forintos céget háromszáz belső szabályzattal. A vezetékes társaságnak 4500 belső szabályzata volt és van, kisebb bevétellel és ügyfélszámmal. Felmerül a kérdés, hogy melyik a hatékonyabb.”
Azt tartja, hogy a vezetékes ágazat átalakításába már 1996-ban bele kellett volna kezdeni. A Molt hozza fel példának, ahol 1998-ban még huszonvalahány ezer ember dolgozott, most pedig 4500. „Vagy időben elkezdjük leépíteni a feleslegessé váló kapacitásokat, és kifizetjük tisztességesen az embereket, vagy toljuk magunk előtt a hólabdát, és az egész egyszer csak a nyakunkba szakad. Mert a technika elsöpör.”
Most elkezdeni a leépítéseket egyre nehezebb, teszi hozzá, pedig újabb akvizícióval már nem lehet a bevételt szinten tartani. Azt pedig, hogy az összeolvadásnál a mobilnak kellett volna a prímet vinni, szerinte az is visszaigazolja, hogy a mostani vezetésben a „mobilosok” nagy súllyal vannak képviselve. „Olyan menedzsment-kultúrát vittek ugyanis magukkal, amelyet bármely üzleti környezetbe adoptálni tudnak.”
Felkarolni a tehetségeket, és úgy motiválni őket, hogy önszabályozó módon hozzák ki magukból a legjobb teljesítményt, fogalmazza meg a menedzser-filozófiáját. Úgy érzi, ebbe az is belefért, amikor elvörösödött fejjel magasra emelte a hangját, mert ezek a jelenetek nem hagytak mély nyomokat.
„A menedzsment egy színházi előadás, az összes trükkjével együtt, ám ezt lehet élvezni is. Ha kellő humorral adja elő az ember, s ha aki sorra kerül, az tudja, hogy most ugyan nála állt meg a golyó, valamiért kapott egy figyelmeztetést. Azonban azzal is tisztában van, hogy a következő alkalommal úgy próbálhatja ezt elkerülni, hogy közben megmaradhat őszintének. Az a kérdés, hogy hagyjuk-e az embereket őszintének lenni, engedjük-e kibontakozni őket, vagy eljátsszuk a hierarchiát velük, és mindenki csendben szemléli, ahogy a másik nekimegy a falnak.” Sugár szerint a Westelnél az volt a szellemiség, hogy még a fal előtt, menet közben próbáltak meg irányt váltani. Ma is úgy értékeli, hogy a bizalomra építő, motivált társasággal dolgozott együtt.
A bizalmi légkör igényét egyébként családi hagyatéknak tudja be. Egyik oldalról sváb ősök, másik ágról az Újházi család, az örök renitens Újházi Lászlóval, a szabadságharc utolsó brigadérosával, aki Klapka Györggyel együtt védte a komáromi várat. Nem békélt meg a kiegyezéssel sem, Amerikába emigrált és ott is halt meg.
Szóval a bizalom fogalmát Sugár könnyen megtanulhatta az ötvenes évek családi ebédjei alatt, a jobboldali apa és a baloldali nagybácsi kiélezett beszélgetései során, az aggódó anya mellett. („Bandikám, csak az iskolában nehogy beszélj erről!”) Azután, már a hetvenes években a nagybácsi, aki kétszer Londonban, egyszer Kínában volt kereskedelmi tanácsos, segített a pályamódosításban. A műegyetemet végzett szépreményű villamosipari fejlesztőmérnök, akinek „az FM adó kristálypontos frekvenciája – idő nélkül” feltalálását is köszönhetjük, ugyanis mindenáron ki akart menni külföldre. A nagybácsi ráültette a Külkereskedelmi Minisztérium 1974-es fiatalítási hullámára, amely hat évvel később, 34 éves korában New Yorkba vetette ki, a kereskedelmi tanácsos helyettesének.
Onnan hozta magával a versenyszemléletet. „Mindig azt mondtam, hogy ha engem kihívások értek, akkor az éleslátásom javult. Kimondottan élveztem, hogy ha támadásnak voltam kitéve. Végül is a cég piacvezető volt, és mindenki a piacvezetőt célozza be.”
A nevezetes csütörtök délutáni menedzsment üléseken sokszor improvizatív módon reagáltak a kihívásokra. „A németek nem értették, hogy miért nem jól előkészített előterjesztéseket rágunk végig rutinszerűen. Azért nem, mert ki akartuk találni, hogy mit üzen a piac.” Ha pedig a beszélgetés végére felmerült a megoldás, azt írásba foglalták, végrehajtották, legfőképp pedig ellenőrizték. A működtetés legnehezebb részének ugyanis a visszacsatolást tartja, azt, hogy amit elindítottunk, valóban úgy működik-e, ahogyan gondoltuk. „Ezt gyakran elfelejtjük, mert elérzékenyülünk attól, hogy sikerült valamit létrehozni.”
Azután az is megragadta Amerikában, hogy mennyire nyíltan és őszintén beszélnek az emberek a rossz dolgokról is. „Ez egy olyan kultúra, amelyben nem kell a másikat életre szólóan anyázni ahhoz, hogy sikeres legyek. Csak fókuszálni kell egy-egy feladatra, azt kőkeményen megoldani, és azután lehet barátkozni is. Ez egyfajta életérzés, amit sikerült áthoznom.” Így természetesnek vette, amikor amerikai partnerei esetenként vérforraló dolgokat mondtak neki az igazgatósági üléseken, utána viszont kezet fogtak, elmentek ebédelni, és az illető megkérdezte, hogy van a kedves felesége.
Könnyű kis ludaskását eszünk Márton nap tájékán, töltött libanyakkal, combbal, fenséges roston sült májjal. Diszkrét pincérek surrognak, halk zene szól, a helyén van minden. Ha az ember mindent a helyén is tud kezelni, akkor egyensúlyban van. Sugár András például ma sem tudja elfogadni, hogy miért pont egy magyar embernek kellett egy európai kultúrájú hazai céget – ahogy mondja – tönkretenni, de ha az Operabálon vagy a vitorlás szövetség telephelyén összefut Straub Elekkel, akkor szóba elegyednek egymással. „A véleményem ma sem változott, csak nem élezem a helyzetet, mert úgy nézne ki, mintha a sebeimet nyalogatnám. Pedig nekem nincsenek sebeim.”
Székely Péterről – akivel a Westel előtti időkben, vezérigazgató-helyettesként összeütközött a Transelektro privatizációja kapcsán – azt mondja, ma is jóban vannak. „Másként képzeltük el a cég jövőjét, de ezt nem kell egymással éreztetni. Más az üzlet és más a társadalmi kapcsolat. Nem kell egymással barátkozni, de beszélgetni igen.”
Különösen manapság, amikor szerinte olyan gazdasági helyzetben vagyunk, amely felér egy háborúval. Átrendeződnek a piacok, a szereplők, és minden más lesz egy-két év múlva. „Nagyon észnél kell lenni, és össze kell fogni.”
Három éve még egész komoly politikai megkeresésekről suttogott a fáma, magas közjogi posztról, s nem tagadja, barátilag ma is felmerül ilyen meg olyan megbízás vagy felkérés. „Az a helyzet, hogy sok mindent meg tudnék csinálni, de már más célok érdekelnek.” Ám akit érdekel, annak azért – már csak a Befektetői Tanács társelnökeként is – elmondja a véleményét.
Azt, hogy szerinte akár egyenként is meg kellene nézni a bajba jutott cégeket, mi a gond. Egyiküknek piac kell, a másiknak finanszírozás vagy átütemezés – akár két hónap alatt ki lehetne mindebből alakítani egy kilábalási stratégiát. „Kevesen hajlandók azonban top down, azaz felülről lefelé helyett bottom up, vagyis lentről felfelé építkezni.” Így viszont csak utólag derül ki, hogy ez elbocsátotta az embereit, az meg felszámolta a cégét. „Mi a Westelnél modelleztük az ügyfeleket, észrevettük, hogy a hívási szokásokban bizonyos változás előzi meg, ha valaki ott akar hagyni minket. Ha ezt rávetítjük az ügyféllistára, előbukkannak a problémás esetek.” Ugyanígy a banknál, az önkormányzatnál, a piaci partnereknél – valahol megvannak a megbízható információk. Csak oda kell figyelni az emberekre.
A jelen helyzetben amúgy sincs sok jó megoldás. „A gazdasági áramvonalat kell keresni, az pedig hasonló helyen van, akár jobbról, akár balról nézzük.” Azt vallja, az a lényeg, hogy készek legyünk változtatni, ha nem arra mennek a dolgok, mint szeretnénk. „Ám a változtatást főleg a politikusok sikertelenségként élik meg, amit el akarnak kerülni. Pedig ha hajlandó vagyok korrigálni magamat, az a legnagyobb emberi tulajdonság.” Egyszer nekiszegezte egy amerikai kollégája, egy kiváló pénzügyes, hogy „András, minket nagyon idegesít, ha azt mondod, hogy tudod, mert mi tudjuk, hogy nem tudod. Mondd néhányszor, hogy nem tudod, s akkor kinyitsz nekünk egy kaput, hogy segítsünk. Olyan nehéz ez?” A politikusoknak is néha azt kellene mondani, hogy nem tudják, teszi hozzá, csak hát a politikai marketing szerint végletekig ki kell hegyezni a másikkal szemben a helyzeteket, mert a megosztott társadalom többet hoz a konyhára a szavazáskor, mint egy langyos.
Mindezeket elmondogatja, jóval kisebb hatással ugyan, mint szeretné, jegyzi meg nevetve. Amúgy meg jól elvan a cégével, „mert az ember mindig azzal foglalkozik az első helyen, ami anyagilag is az érdeke”, meg a golf szövetséggel, a junior tehetségek kitermelésével. Mindkét helyen bizsergető látni, ahogy a dolgok alulról, szinte a semmiből épülnek fel. Ezt az érzést pedig nagyon szereti.
