Meglepődtek, akik azt várták, hogy az IBM szokás szerint az idén is egy New York-i szálloda konferenciatermét bérli ki éves befektetői tájékoztatójára. Az esemény nyitánya tízezer mérfölddel odébb volt, mégpedig India technológiai központjában, Bangalore városában. A június eleji rendezvényen felszólalt többek közt Abdul Kalam indiai államfő – Sam Palmisano IBM-elnök az ő oldalán jelentette be, hogy cége a következő években megháromszorozza indiai alkalmazotti létszámát -, és a híres bollywoodi filmsztár, Diya Mirzam is.
Ígéret Indiának. Sam Palmisano IBM-elnök és Abdul Kalam indiai államfõ bejelentik a cég
fejlesztési terveit.
Az újítással a Nagy Kék világosan azt üzeni, hogy jövője szempontjából kulcsfontosságúnak tartja Indiát és Ázsia többi részét. A térség nemcsak gyorsan növekvő piac a számára, hanem olcsó munkaerőt is biztosít, amelyre az IBM-nek nagyon is szüksége van, hogy feltartóztassa indiai riválisait. Két és fél év alatt 9 ezerről 43 ezerre nőtt a cég indiai alkalmazottainak száma, így az ottani állomány már a második legnagyobb az amerikai után.
Ám az olcsó munkaerő korántsem minden. Az IBM-nél a globalizáció magában foglalja a kétszázezer fős szolgáltatási üzletág kompetenciák szerinti – és nem egyszerűen földrajzi – átszervezését, valamint az egyes tevékenységek globális koordinálását is. A társaság gyökeresen átalakítja humánerőforrás-gazdálkodását, hogy szolgáltatásait jobbá és olcsóbbá tegye. A nagy változás ezért a legkevésbé sem korlátozódik Bangaloréra. Ugyanilyen fontos helyszín például az oklahomai Tulsa, ahol szerényen fizetett számviteli szakértők végzik a papírmunkát az amerikai ügyintézéshez ragaszkodó ügyfelek részére. Aztán ott van a coloradói Boulder, ahol az egyik részleg munkatársai adatfeldolgozási szolgáltatást nyújtanak, a másiknál pedig a legmagasabban kvalifikált informatikusok javítják a világ bármely részén meghibásodott számítógépeket. Mindeközben a New York állambeli Yorktown Heightsben a tudósok az IBM egyedülálló kutatólaborjában a technológiai szolgáltatások élőmunka-igényét csökkentő megoldásokon dolgoznak. „Sokan azt hiszik, hogy India lett a világ közepe, és ennyi. Csakhogy a globalizáció több ennél. Ügyfeleink azt várják el, hogy a megfelelő helyen és a megfelelő időben a megfelelő szaktudást kínáljuk” – mondja az egész átalakításért felelős Robert W. Moffat alelnök.
Új modell
A 200 ezer fős szolgáltatási üzletágban gyökeres változások mennek végbe.
• MÁSKÉPP MULTI. Az IBM immár nem hoz létre minden országban vagy régióban mini IBM-eket, hanem külön részlegekbe csoportosítja az egyes adminisztratív és a technológiai tevékenységeket.
• TÚL AZ OUTSOUR-CINGON. A koncepció az, hogy minden feladatot ott kell elvégezni az ügyfelek részére, ahol az a legversenyképesebben teljesíthető. Így az indiai és a kínai terjeszkedés mellett az amerikai részlegek sem veszítik el szerepüket.
• CSAPATSZERVEZÉS. Ha új ügyfél jelent-kezik, az IBM a globá-lis alkalmazotti állo-mányból összeállít számára egy teamet, amely a kompetencia és a költséghatékony-ság szempontjából a legmegfelelőbb.
• AUTOMATIZÁCIÓ. Az IBM nem képes olyan olcsón működni, mint feljövőben lévő indiai konkurensei, ezért új megoldá-sokkal igyekszik csökkenteni az élőmunka-igényt.
Az IBM-nél végbemenő változás hamarosan széles körű jelenséggé válhat. A múlt században a cég a multinacionális üzleti modell úttörője volt. Mini IBM-eket hozott létre minden országban, ahol megjelent, mindegyiket saját gyártási, szolgáltatási és adminisztratív tevékenységgel. Mára azonban, amikor a rugalmas indiai technológiai vállalatok és a kínai feldolgozóipari cégek a multik árainál jóval olcsóbban kínálnak csúcsminőségű szolgáltatásokat és termékeket, e modell immár túl nehézkesnek bizonyult. Az IBM ezért most a tevékenységek globális integrációjában kíván úttörő lenni. A cél: a költségek leszorítása mellett elsőrangú szolgáltatásokat nyújtani, ezáltal pedig javítani a versenyképességet, növelni az árbevételt és a nyereséget.
Mindezek mögött az a felismerés áll, hogy az IBM 91 milliárd dolláros éves árbevételének felét adó technológiai szolgáltatásokban az olcsó munkaerő szükséges, de nem elégséges. A vállalat ezért a világ különböző pontjain működő úgynevezett kompetencia-központokba csoportosítja állományát. Ily módon bizonyos helyeken az olcsó munkaerő előnyeit élvezheti, másutt az ügyfelekhez közel lehetnek magasan képzett alkalmazottai. Nincs szükség valamennyi üzleti egységnél teljes, mindenhez értő munkaerőre, hanem adott feladatokhoz a kompetencia-központokból lehet embereket kiküldeni.
Egy példa jól megvilágítja az ebben rejlő költségcsökkentési potenciált. A múltban egy informatikus alkalmazott installálta a szoftvereket az ügyfeleknél, úgy, hogy egymás után végigjárta a helyszínen az összes gépet. A költség 70 dollár volt PC-nként. Ma a 200 fős torontói szoftverinstallációs részlegnél végzik ugyanezt, úgy, hogy a szoftvercsomagokat az interneten keresztül juttatják el az ügyfelekhez. A költség: 20 cent PC-nként.
Az új vállalati szervezet agya két, szinte teljesen azonos globális parancsnoki központ, amelyek leginkább a NASA irányítótermére hasonlítanak. A mérnökök képernyők tömegén figyelik, hogy a világszerte működő 426 adatfeldolgozó centrumban nincs-e valami probléma. Üzemzavar esetén azonnal megy az értesítés a boulderi egységhez vagy valamelyik kompetencia-központba. Egy óriási kivetítő időjárás-jelentéseket mutat, sőt, a földrengésveszélyre is figyelmeztet, úgyhogy a mérnökök jó előre értesülnek bármiről, ami esetleg megzavarhatja a bájtok áramlását. 
Robert W. Moffat alelnök. Tavaly július óta õ irányítja az IBM újrafazonírozását.
Nem mellékes az sem, hogy egyes szolgáltatási központok ki tudják váltani egymás munkáját, így ha valahol gond támad, a tevékenységet át lehet irányítani egy másik helyre. Ez történt például április 12-én, amikor Bangaloréban zavargások törtek ki egy népszerű színész halála nyomán. Számos cég kénytelen volt leállni, az IBM azonban orvosolni tudta ottani részlegének kiesését azzal, hogy az adatfeldolgozást egy időre Boulderba, az ügyfélszolgálati munkát pedig Dél-Afrikába helyezte át.
Az IBM nem passzióból vállalkozott az átalakításra. Az alacsony költséggel dolgozó indiai vállalatok újraírták az évi 650 milliárd dolláros technológiai szolgáltatási piac játékszabályait. Nyomulásuk hatására az IBM szolgáltatásokból származó bevétele az idei első negyedévben 1,2 százalékkal, 11,6 milliárd dollárra csökkent. Nandan M. Nilekani, az indiai élmezőnybe tartozó Infosys Technologies vezérigazgatója szerint az IBM és más nyugati óriáscégek „évekig struccpolitikát folytattak”, s noha „most már felismerik a megatrendeket, még mindig nem reagálnak elég gyorsan”.
VERHETETLEN SZÜRKEÁLLOMÁNY. Leírni mindazonáltal még korai volna őket. Az IBM és más nyugati vállalatok szoros kapcsolatokat építettek ki az ügyfelekkel, és a szürkeállomány tekintetében is verhetetlenek. Elemzők általában arra számítanak, hogy az ádáz versenyben az IBM és az Accenture a nyertesek között lesz – néhány indiai cég társaságában. Figyelmeztetnek ugyanakkor, hogy az IBM egyáltalán nem érezheti magát biztonságban. „Még mindig nagyon sokat kell javítania versenyképességén” – szögezi le Paul Roehrig, a Forrester Research piackutató cég elemzője.
Az IBM számára nincs visszaút. A társaság globalizációs erőfeszítése ugyan még csak a kezdeti fázisban van, de Moffat abban bízik, hogy idővel a nyereségnövekedés egyharmada a termelékenység javításából fog származni. Az első negyedévben a szolgáltatási üzletág üzeminyereség-rátája 2,5 százalékponttal, 10,3 százalékra emelkedett. Bár a befektetők egyelőre nem tolonganak az IBM-részvényekért – az árfolyam az év eleje óta stagnál -, elemzők szerint ez megváltozhat, ha a nyereség tartósan javul.
