Rendszereken át

Valószínűleg minden vállalkozónak görcsbe rándulna a gyomra, ha kiderülne, hogy az általa finoman szólva eltanácsolt, mi több ki sem fizetett hajdani munkatársát kinevezték az adóhivatal elnökének. Pedig éppen ez történt meg Lukács Lajossal – igaz, jó néhány évvel ezelőtt, amikor az akkor még külsősként bevont szakértő nem készült el időre a munkájával. Az esetből nem lett „a birodalom visszavág” történet – ráadásul azóta már a szóban forgó adóhivatali elnök is leköszönt pozíciójából -, viszont jól érzékelteti azt a hajdani szakemberhiányos környezetet, amelyben a legtöbb akkori rendszerszervező cég dolgozni kényszerült.

Amikor Lukács Lajos édesapja anno megalapította a Pénzügyi és Számviteli Főiskolát, az Adó és Pénzügyi Ellenőrzési Hivatal (APEH) még szándék szintjén sem létezett, viszont minden adott volt a családi „fertőzöttség” kialakulásához. A pályaválasztás előtt álló fiatalember 1979-ben mégis a Budapesti Műszaki Egyetem Közlekedésmérnöki Karának rendszerszervező szakán landolt. Mint mondja, az informatikáról keveset tudott, de érezte, hogy ez a jövő. „Műszaki egyetemista létünkre tanultunk gazdaságtant, számvitelt, pszichológiát, jogot, ami nem volt jellemző más karokon” – mutat rá Lukács Lajos. Nem csoda, hogy nem pusztán a technika, hanem annak társadalmi hatásai és üzleti alkalmazhatósága felé fordult a figyelme. Szerencséjére egyáltalán nem hozta az elvont „számítógépfüggő zombi” figuráját: ösztöndíjának kiegészítésére éppúgy végzett ablakmosást, mint kubikolást, s hasonló megfontolásból vállalt nyári táborokban gyerekfelügyeletet is.

RIZIKÓS VÁLTÁS. Közgazdasági érdeklődése nem szűnt meg, műszakisként „stikában” Berend T. Iván előadásait hallgatta a Közgázon, s lassan-lassan kialakult benne, hogy diplomaosztás után mivel is akar majd foglalkozni. Pályája a Malévnál eltöltött egyéves rendszerszervezői munkával indult, de ez is megerősítette abban a meggyőződésében, hogy az állami szektor nem az ő világa. Az akkori recept szerint először egy gmk-ba, majd 1986-tól egy kisszövetkezetbe társult be. „Már a PC-világ előtti időkben is komoly vállalatirányítási rendszereket csináltunk, olyan programnyelveken, amelyekről a mai generációk nem is hallottak” – idézi fel a hőskort. Családos emberként ez a váltás nem kevés kockázattal járt, hiszen sem a fix jövedelmet, sem a fix munkaidőt nem garantálta senki. „Ebben a mini kapitalizmusban abból éltünk, amit megtermeltünk.”

Egy éven belül nézetkülönbségek támadtak a kisszövetkezetnél, ezúttal azonban Lukács Lajos már 15 társával együtt váltott, aminek eredményeként útnak indították 1987-ben az akkori idők egyik sikertörténetét, a Mentor Kisszövetkezetet. A cégen belül az informatikai irodát vivő Lukács one man-show keretében egyszerre végezte a rendszerek kifejlesztését, a piaci értékesítést, az ügyfelek felkutatását. A munka a hiánygazdaság keretei közt hamar meghozta a gyümölcsét. „Míg a Skodámat 80 ezerért vettem, addig az első számítógépem 390 ezerbe került, igaz akkor még lehetett úgy üzletet kötni, hogy az előlegből finanszíroztam a komputer megvásárlását.” A nagy állami cégek ráadásul katonás rendben fizettek a többnyire főkönyvi, bérelszámolási rendszerekért – nem mellékesen pedig Lukács Lajos olyan kapcsolati tőkét halmozott fel, amely a rendszerváltás után jól kamatozott.

A nagy ugrás lehetőségét egy központi intézkedés, az 1988-ban megalkotott új számviteli törvény indukálta: a pénzügyi intézetek „aranyáron” is megvásárolták a Mentor informatikai irodájának mérlegfordító programjait. Hasonló kereslet mutatkozott Infobank elnevezésű programjuk iránt is, amely a társasági adó, az szja és az áfa bevezetésekor szöveges adatbázisként segítette a vállalkozásokat. A virágkorban még egy szakmai konferenciát is szerveztek az adójogszabályok változásairól; szakértőként Bokros Lajost alkalmazták a faktorálás bevezetésének előkészítésénél, aztán mégis a lízingbe vágtak bele. Ekkor azonban már érezhető volt, hogy Lukács Lajos stratégiai elképzelései más irányba mutatnak, amibe például olyan szakmai kirándulások is belefértek, mint a vendégelőadóként végzett oktatói munka a Nemzetközi Bankárképzőben.

Noha egy idő után a nagybanki ügyfélkör is komolyabb vállalkozásra sarkallta az addig betéti társaság keretében dolgozó szakembert, még nem érezte magát elég felkészültnek ahhoz, hogy céget gründoljon – inkább egy dinamikus, fiatal csapathoz, az Integra Kft.-hez csatlakozott alkalmazottként. Az értékpapírpiacot megalapozó rendszer születésénél is ott bábáskodó
Lukács végre teljesen kiélhette a benne párhuzamosan jelentkező műszaki ember és közgazda ambícióit, mi több, egy amerikai MBA-képzés során arról is megbizonyosodott, hogy a cégek problémái ott is a miénkhez hasonlóak, csak a léptékek különböznek. Az Integra középvezetőjeként viszont egyre kevésbé érezte maga mögött a csúcsvezetést, amikor stratégiai elképzeléseit elővezette, ezért 1998-ban „kénytelen volt” megalapítani a DSS Consulting Kft.-t. „Ott láttam a piaci rést, hogy bár az új technológiák immár lehetővé tették az információk szűrését, csoportosítását, elemzését, ezt még nagyon kevesen ismerték fel” – magyarázza döntését.

Lukács közgazdászi és műszaki vénája olyan jól működött, hogy az első üzleti év nagy projektjeit jobbára tanácsadó cégek elől halászták el az akkor felpezsdülő távközlési piacon. „Amit mi csinálunk, gyakorlatilag még ma sem oktatják” – avat be a cégépítés azon filozófiájába, hogy zömében tanulni is vágyó fiatalokat alkalmaznak. Hamarosan bele is vágtak új üzletágakba: 1999-ben az adatminőség-biztosítással álltak elő, ezt követte az üzleti adatbányászat, amely ahhoz nyújt segítséget, hogy a bankok elemezni tudják ügyfeleik tranzakcióit, majd ennek nyomán újabb és újabb ajánlatcsomagokkal bombázhassák őket.

A DSS első embere e területen mindmáig abban látja egyik legfőbb erényüket, hogy százszázalékos magyar cégként nem kell igazodniuk egy multi „keresztapa” nagytérségi döntéseihez, illetve, ebből kifolyólag nem kellett elkötelezniük magukat egyetlen technológiai rendszerhez. Vélhetően ez magyarázza, hogy a hazai bankpiac 6-7 legfontosabb szereplőjével olyan hosszú távú együttműködést sikerült kialakítani, ahol stratégiai partnernek tekintik őket. Cselőtei Attila, a CIB Bank Rt. igazgatója szerint amellett, hogy mindig nagyon jó minőségben, a határidő betartásával dolgoztak, a projekt munkatársai folyamatosan szemmel tartották és figyelmeztettek az egyéb feladatokból fakadó függőségek kockázataira, illetve felhívták figyelmüket esetleges saját hibáikra is.

TANULÓPÉNZEK. A nagy „boom” időszakában a 15-20 fős vállalkozás a kezdeti 200-300 milliós árbevételét évente legalább 30 százalékkal bővítette, ám Lukács szerint, hogy milyen jó egy cég, azt nem lehet pusztán a forgalom alapján megmondani. „Mi soha nem az adott piaci helyzethez fazoníroztuk a szolgáltatásainkat, hanem hosszú távon igyekeztünk kitalálni, hogy mire lesz igény” – sommázza stratégiájukat. De volt például olyan projekt is, amit azért utasítottak vissza, mert az ügyfél oldalán nem látták biztosítottnak a humán hátteret. A jókora kockázatvállalás többször is tekintélyes, esetenként akár több tízmilliós tanulópénzbe került a Lukács-csapatnak, ám a tulajdonos igen büszke arra, hogy kudarcaikat sosem az ügyfelekkel fizettették meg. Úgy véli, neki azt kellett megtanulnia, hogy ne vállalják túl magukat, amikor úgymond megy a szekér. Vajon kikerülhetetlen volt, hogy a feleségének és három gyermekének otthont adó családi házuk legyen a céges hitelek fedezete?

Meg kellett tanulni azt is, miként lehet a mélypontról továbblendíteni a céget. Ilyen volt a dotcom-lufi kipukkadása, amikor számos hazai informatikai társaság esett áldozatául a piac szűkülésének. „A 2001-es krachot mi meg sem éreztük, hosszú távú szerződéseink egészen 2003-ig kitartottak.” Utána is egyben akarta tartani a csapatot, bízva például az EU-csatlakozás piacgeneráló hatásában, ám két évvel ezelőtt, amikor az árbevétel 773-ról 612 millió forintra csökkent, nem tudta elkerülni a 30 százalékot meghaladó létszámleépítést. Az ésszerű takarékoskodás, illetve a kitérés a konkurenciaharc elől, mi több, az együttműködés keresése hasonló profilú piaci szereplőkkel, 2005-re már meghozta az eredményét. „Sajnos, szinte genetikusan hiányzik a magyar vállalkozóból az együttműködési hajlam” – panaszolja a szakember, akit szervezőként is izgat az, miként lehetne változtatni ezen az össztársadalmi hozzáálláson.

Egyfajta hobbiként Lukács jelenleg azon is dolgozik, hogy másokkal karöltve miként lehetne az egészségügyben szükséges változásokat az informatikával elősegíteni. „Azt hiszem, már megengedhetem magamnak azt a luxust, hogy ne elsősorban a pénzcsinálás motiváljon, amikor tudom, hogy az egészségügyre fordított évi 1600 milliárd forintnak már ma is több mint a fele magáncégekhez áramlik” – teszi hozzá magyarázatként.