Jómagam rendkívül fontosnak tartom a kérdést, de Magyarországon vállalati szinten a nők esélyegyenlőségével kapcsolatban nincs semmi probléma – idézi fel egy fiatal menedzser jellemzőnek tartott szavait Nagy Beáta, a Budapesti Corvinus Egyetem Társadalmi Nem- és Kultúrakutató Központ igazgatója. Ráadásul a fiatalember aznap jött haza egy genfi hr-konferenciáról, ahová a cége azért küldte ki, hogy okosodjon szervezeti kultúra és női esélyegyenlőség témájában. Ám a fiatalember optimista (vagy szemellenzős) hozzáállása dacára a vállalati szervezetek még szinte kivétel nélkül férfi vezetőkre „vannak kitalálva”.
ELTÉRŐ KEZELÉS. Nyugat-Európában, de főleg az Egyesült Államokban a nők esélyegyenlőségének a munka világán belüli problémáját az utóbbi években egyre gyakrabban tárgyalják a szervezeti kultúra témakörével egy szinten. Ebben a megközelítésben a tét az, hogy a nőknek a férfiakéval azonos hozzáférést kell biztosítani a vezetői pozíciókhoz minden szervezeti szinten. Bár nyugaton már régen meghaladott az a vita, hogy vajon ezt a célt azáltal lehet-e a legjobban elősegíteni, ha a nők egyenlőségét a férfiakkal való egyformaságukra alapozzuk, vagy azáltal, ha elismerjük a nemek különbözőségét, a hazai cégek hr-igazgatói – egyéniségüktől függően – egyaránt hivatkoznak az egyformaságra, illetve a különbözőségre. Mindkét megközelítésre érvényes, hogy a férfi jelenti a „jelöletlen mintát” (a nőket problémaként, a férfiakra jellemző gyakorlatot pedig normaként kezelik), a hazai munkahelyi-szervezeti esélyegyenlőségi kezdeményezések pedig a gyakorlatban esetlegesek, s nagyrészt az első számú vezetők személyiségén múlnak.
A hazai nagyvállalatokra általánosan jellemző, hogy felülvizsgálták és újrafogalmazták a felvételi és előléptetési procedúrákat és szabályokat. Ennek eredményeképpen lényegesen csökkent a nyílt nemi diszkrimináció. „Például az állásinterjún egyre kevesebb helyen kérdeznek rá a nő magánéletére, szülési terveire” – jegyzi meg Nagy Beáta, aki tíz hazai közép- és nagyvállalatnál végzett kutatást az esélyegyenlőség témájában. „Ugyanakkor tény, hogy a legtöbb helyen nincs kiforrott vállalati esélyegyenlőségi struktúra, amely támogatná a nők bejutását az alapvetően férfiak uralta közép- és felső vezetői szintre.” Pedig a probléma közismert: minél feljebb haladunk a vállalati hierarchiában, annál kevesebb a nő. Bálint Zsuzsanna közgazdász 2003-ban felmérést végzett 16 hazai cégnél, amelyek az 50 legnagyobb létszámú vállalat közül kerültek ki. Az általa megvizsgált szervezeteknél a csúcsvezetők 7 százaléka, a felső vezetők 21,1 százaléka, míg a középvezetőknek 29,4 százaléka volt nő. Ráadásul a középvezető nők fizetése 4 százalékkal, a felső vezetőké pedig már 15 százalékkal marad el az ugyanolyan poszton levő férfiakétól.
A nők munkahelyi hátrányainak leküzdésére a nagy, főleg amerikai gyökerű multik egy része – például a Deloitte & Touche, a Ford, a GE vagy a Johnson & Johnson – külön esélyegyenlőségi programot működtet. Bár a hazai vállalatok többsége is képes felmutatni valamilyen, az esélyegyenlőséghez köthető atipikus foglalkoztatási formát (mint amilyen a távmunka vagy a részmunka), a nők vezetővé válását segítő kezdeményezések nem írják felül a szervezeti kultúrát.
Munkahelyi nőmodellek
AZ EGYFORMASÁGOT FELTÉTELEZŐ MODELL. Az „egyenlő bánásmód/egyfor-maság” modell logikájára épülő szervezetben megadatik ugyan a vezetői karrier egy nőnek, de csak azzal a feltétellel, hogy képes azt „úgy felfogni, mint egy férfi”, vagyis ha a lehető legkisebb mértékben borítja fel a munka hagyományos rendjét. A nőt szervezeti értelemben „potenciális férfiként” kezelik, mivel olyan körülbástyázott karrier-struktúrába kerül, amely kizárja, hogy családi és egyéb társadalmi kötelezettségeinek változatlanul megfeleljen. Ez a modell természetesen azt feltételezi, hogy a nőnek a háztartási munkák ellátásához valamilyen külső segítsége van. Ráadásul a napi 10-12 óra munka miatt a női vezetőnek a háztartásban való részvétel (mellőzésének) férfias mintáit is át kell vennie. Esélyegyenlőségi szempontból a mai magyarországi vállalatok többsége az „egyenlő bánásmód/egy-formaság” fenti modelljében gondolkodik.
A KÜLÖNBÖZŐSÉGET ELISMERŐ MODELL. Ez a nemek különbözőségének elismerésére alapoz, és olyan országok vállalatai gyakorolják, mint az Egyesült Államok, Kanada, Ausztrália, Nagy-Britannia, Svédország és Norvégia. Az 1970-es évektől kezdve támogató fellépésnek is nevezett esélyegyenlőségi politika elfogadja az egyéni különbségeket, de nincs stratégiája az állásstruktú-rákban és a személyzeti munka gyakorlatában a nőket szisztematikusan háttérbe szorító módszerek kezelésére.
A KLASSZIKUS MODELLEK KRITIKÁJA. Nagy Beáta kutató szerint mind a két modellről bebizonyosodott, hogy nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket, hiszen mindkettő a férfiakra szabott feladatvégzést tekinti mintának – a tanulmányok befejeztétől a nyugdíjba vonulásig teljes munkaidőben, megszakítás nélkül végzett munkát, a családi igényeknek tett bárminemű engedmény nélkül.
EGY LEHETSÉGES KIÚT. A női esélyegyenlőség szervezeti szintű beépülésére a kutató szerint a sokféleség (diverzitás) támogatása szolgálhat valódi alternatíva-ként. Ennek lényege vállalati oldalról az, hogy a szervezeti normákat a nők igényeinek és érdekeinek megfelelően kell újradefiniálni, a cél az egyenlő szervezeti hozzáférés biztosítása. A munkavállalók – akár az ügyfelek – sokfélék: a diverzitás értéket teremthet a vállalatok számára, ha beépül a szervezeti kultúrába.
A Henkelnél a női és férfi esélyegyenlőség elősegítésére külön belső képzési rendszer működik, amely magában foglalja a klasszikus mentoring tevékenységet is. „A Henkel Akadémia szervezeti szinten segít abban, hogy dolgozóink fejlesszék képességeiket, tapasztalatot gyűjtsenek, majd elvégezve a tanfolyamot, magasabb pozícióba kerüljenek” – mondja Deák Ferenc, a Henkel Magyarország Kft. ügyvezető igazgatója. A személyre szabott képzés keretei között a munkavállalók egy-másfél évig – Magyarországon vagy külföldön – nyerhetnek betekintést a cég vezetésébe, amit a szakmai mentoring program egészít ki. Ennek során a cég felső vezetői felkészítik a női középvezetőket a sztereotípiák kezelésére és a szervezeti akadályok jobb megértésére, valamint személyes tapasztalatcserével, szakmai tanácsadással támogatják őket a feljebblépés útján.
GYEREKCIPŐBEN. Arra a kérdésre, vajon a hazai cégek menedzsmentje – néhány kivételtől eltekintve – miért nem szorgalmazza a nőket hátrányosan érintő szervezeti értékek átformálását, nem adható egyszerű válasz. „Az esélyegyenlőséggel kapcsolatos hazai elméleti zűrzavar miatt a hr szakemberek mintha nem tudnák, hogy milyen elvek mentén alakítsák át a gyakorlatban a szervezetet” – véli Nagy Beáta (a két jellemző modellt, s azok kritikáját lásd külön). Másrészt hajlamosak azt gondolni, hogy az egyenlőtlenségekért soha nem a szervezet okolható, hanem a társadalom vagy az egyén.
A hazai cégek többségénél még mindig úgy gondolják, hogy a korrekt felvételi eljárások, valamint az értékelési és előléptetési procedúrák felülvizsgálata által a szervezet önmagában hozzáférhetővé válik a nők számára. E vélemény szerint a szervezet nemileg semleges képződmény, amelyben a kinevezési eljárások objektívek, és kizárólag az egyéni alkalmasság alapján történnek. Vagyis a működési struktúrából magából következik, hogy a vállalat a nőket a férfiakkal azonos módon bírálja el, ha pedig mégis felmerül valamilyen „esélyegyenlőségi anomália” a szervezetben, akkor az – úgy hiszik – a bürokratikus szabályozás segítségével könnyedén korrigálható.
BRIT SIKER. A nemzetközi gyakorlatban mindazonáltal már találni pozitív példákat. Európában a vállalati esélyegyenlőségi kezdeményezések a Nagy-Britanniában megvalósuló Oppurtunity 2000 programmal jelentek meg 1991-ben. A konzervatív kormány támogatásával beindult projekthez alapítóként csatlakozott a The Times toplistáján szereplő száz vezető cég egynegyede. Ezek önként vállalták, hogy szervezetüknél „a nők munkavállalását minőségileg és mennyiségileg javítják”, különös tekintettel a felső vezető nők létszámának növelésére. A programban 1997-re már 300 vállalat vett részt, ezek együttesen a brit munkavállalók több mint egynegyedének adott munkát. Egy felmérés kimutatta, hogy a programban részt vevő cégek 75 százaléka azóta is alkalmazza a vezetőkre vonatkozó esélyegyenlőségi irányelveket. Jelenleg a program tagvállalatainak egyharmada rugalmas munkaidőt kínál; a fele gyermekgondozási, illetve pályamegszakítási lehetőségeket nyújt, és majdnem mindegyikük biztosít valamilyen, a nők vezetővé válását elősegítő szakképzési vagy oktatási formát.
