Tíz esztendeje Jack Stack minden nyáron meghívást kap a Massachussetts Institute of Technology (MIT) vállalatirányítási karára, ahol fiatal menedzsereknek ad elő az általa létrehozott és a szakmában mintaértékűnek tartott gépgyártó cég ideáljairól és értékeiről. A nyolcvanas évek végén a Stack-féle Springfield ReManufacturing Corp. etalonná vált a tekintetben, hogy a vezetés és az alkalmazottak miként tudnak sikeresen együtt dolgozni egy bizalmon és tulajdonláson alapuló vállalati kultúra keretei között. Több ezer menedzser tett azóta látogatást a cégnél, hogy megismerkedjen Stack koncepciójával, mások pedig azon az új vezérigazgatóknak szóló kurzuson hallgatják őt, amelyet évente tart az MIT-n Óriások születése címmel.
Az elmúlt évtized vége felé, a dotcom éra kibontakozásakor azonban Stack változást vett észre massachussettsi hallgatósága magatartásában. Úgy látta, az ifjú vezetők sokkal nagyobb ambíciókat táplálnak maguk iránt, mint vállalatuk iránt. Vállalkozásaik létrehozásakor és fejlesztésekor saját gyors meggazdagodásukat tartották szem előtt, nem pedig a cég tartós prosperálását. Részvénytulajdonuk értékének növelése fontosabb volt számukra, mint cégük nyeresége. Elavult felfogást emlegettek, amikor Stack arról beszélt nekik, hogy a dolgozók lelkesedésére, intelligenciájára és kreativitására kell támaszkodni; a szemébe mondták, hogy a világ elment mellette.
Értékek. Stack maga is kezdte „dinoszaurusznak” érezni magát. „Egy csomó fiatal vezérigazgatót megigézett az a lehetőség, hogy összeszed egy 1-2 millió dolláros részvényvagyont, eladja, aztán lelép. Nem is gondoltak arra, hogy az üzlet az értékekről szól” – idézi föl tapasztalatait.
Mára azonban ismét fordult a kocka. Újfent népszerűségnek örvendenek azok a vezetők, akik Stackhez hasonlóan komolyan veszik az olyan fogalmakat, mint az etikusság, a tisztesség. Az Enron bukását és a dotcom buborék kidurranását követően felerősödött az igény az igazgatói fizetések nagyságán és a részvényárfolyamon túlmutató vállalati értékekre. A bizalom, az integritás és a tisztesség számít, méghozzá a nyereség vonatkozásában is. Azokkal a vezetőkkel és vállalkozókkal, akik valahogyan elfeledkeztek e tényezőkről, a kiábrándult befektetők jókora árat fizettetnek a tőzsdéken. „Szakadék nyílt az egyének és a szervezetek között. A hangulatra a frusztráció, a bizalmatlanság, a csalódottság és a harag jellemző” – mondja Shoshana Zuboff, a Harvard University üzleti karának professzora.
A felismerés, hogy az elmúlt években sok amerikai cég hanyagul bánt a számviteli szabályokkal és az etikai normákkal, most a vállalati célok újraértékeléséhez vezet. Zuboff és más közgazdászok derűlátóan arra számítanak, hogy a visszaélések lelepleződése nyomán egészséges változások zajlanak le az Enron utáni korszak modern társaságánál. Kialakulóban van az ideális vállalat új modellje.
BIZALOM. Az üzleti vezetők szerint a cégek minden bizonnyal sokkal átláthatóbbak lesznek, éspedig nem csupán a befektetők, hanem az alkalmazottak, az ügyfelek és a beszállítók számára is. A teljesítmény mérésekor nem egyoldalúan csak a részvényesi érték, az árfolyam alakulása legyen a döntő. A vállalatok ehelyett nagyobb hangsúlyt helyeznek alkalmazottaik, ügyfeleik és közösségeik érdekeire. A vezetői fizetések – amelyek emelkedése az utóbbi két évtizedben nyilvánvalóan kontrollálatlanná vált – már ma is csökkennek, és a jövőben feltehetőleg még szerényebbek lesznek, ahogyan a cégek megpróbálnak igazodni ahhoz, amit a tisztesség követel. Végül a vállalati kultúrákon belül fokozottabb jelentőségre tesz majd szert az integritás és a bizalom.
Menedzsment szakemberek úgy vélik, az új modellben többet kell fordítani a pénzügyi rendszerekre, az etikai képzésre és a vállalatirányításra. Alighanem szükség lesz emellett a várakozások revíziójára is, hogy a befektetők reálisabban ítéljék meg, milyen hozamokat kínálhatnak a törvényeket betartó és következetes társaságok a kiélezett verseny jellemezte piacokon. A 20 százalékos és ennél is magasabb növekedési rátákat valószínűleg el lehet felejteni, még a technológiai ágazatokban is. A kilencvenes években túlságosan gyakran fordult elő, hogy a teljesítmény elszakadt a fontos vállalati értékektől. „Sok társaságnál egyszerűen csak a teljesítmény alapján értékelték a vezetőket. Pedig a vezetésnek két dimenziója kell, hogy legyen: a teljesítmény és az értékek. Az egyik nem lehetséges a másik nélkül” – hangsúlyozza Larry Johnston, az Albertson élelmiszer-kereskedelmi cég vezérigazgatója.
ETIKUSAN. A változtatásokat sokkal kevésbé a kormányzati beavatkozás fenyegetése fogja ösztönözni, mintsem a félelem, hogy a vállalatot etikátlannak bélyegzik. Ezért van az egyes esetek kimenetelétől függetlenül is olyan nagy ereje annak, hogy Washington sorra pereket indít vezetők, sőt egész társaságok ellen. „A társadalom sokkal keményebben büntetheti a csalárd vagy etikátlan magatartást, mint a jog. A jövő vállalatának muszáj figyelnie erre az új fejleményre, és mint növekvő súlyú tényezővel kell számolnia vele” – mutat rá Richard T. Pascale menedzsment guru.
A kilencvenes években szó sem volt ilyesmiről. Akkoriban a vállalati túlkapások nagy része éppen a Wall Street-i nyomás és a dotcom mánia hatására következett be. Stack, bár ódivatúnak érezte magát, a vállalatirányítás terén ennek ellenére kitartott a „nyitott könyv” kultúrája mellett. Ez volt az, amivel korábban elismertséget vívott ki magának: a pénzügyeket megosztotta az összes alkalmazottal, és egyben a cég társtulajdonosaivá is tette őket, miáltal az üzleti életben szokatlan szintű kölcsönös bizalom és tisztelet alakult ki.
Más vállalatok – a Southwest Airlinestól a Harley-Davidsonig – szintén ragaszkodtak hasonló elveikhez. „Szorosan összetartottunk – mondja Stack -, mert tudtuk, hogy a dotcom modell nincs megalapozva. De azért gyakran elgondolkodtunk azon, hogy a világ vajon visszatér-e a valódi értékekkel rendelkező vállalatokhoz.” Stack menedzsmenttel és vezetéssel kapcsolatos nézeteire ma ismét sokan figyelnek azok közül, akik kiábrándultak az üzlettel szemben táplált illúzióikból.
Ha van változás, amit szinte mindenki biztosra vesz, akkor az az, hogy a jövőben a társaságok működése sokkal átláthatóbb lesz. Ennek nyilvánvalóan így is kell történnie a befektetők szempontjából, akik hiteles és világos adatközlést várnak el. De az átláthatóság az alkalmazottak számára is lényeges, ha igazán a magukénak akarják érezni a cég ügyeit. Stack vállalatánál hetente tartanak értekezletet a menedzsment és a dolgozók részvételével, az üzem falain táblák mutatják, hogyan halad a munka, és a vezetők folyamatosan hangsúlyozzák: nem csupán jó termékeket akarnak, hanem egy egészében jól működő társaságot. Az alkalmazottak külön képzést kapnak, hogy megértsék, mit takarnak a számok a mérlegekben és a kereseti kimutatásokban.
A szükséglet, hogy a vállalatok belső működését láthatóvá tegyék valamennyi érintett számára, várhatóan széles körű változásokhoz vezet. „Nem lesz többé sok titok az üzletben. Ma már az ügyfelek is igénylik az átláthatóságot. A Wal-Mart Stores például tisztában akar lenni szállítóinak költségstruktúrájával” – értékeli a jelenlegi helyzetet James A. Champy, a Perot Systems tanácsadói divíziójának elnöke. A végeredmény: nagyobb nyomás nehezedik majd a cégekre, hogy tegyék rendbe irányítási folyamataikat, fokozzák a hatékonyságot, és még egyszer vizsgálják felül kevésbé nyereséges tevékenységeiket.
KULTÚRAVÁLTÁS. Átalakulás előtt áll a vállalati kultúra is, amelyet a kilencvenes években gyakran eltorzított az a mentalitás, hogy bármi áron minél nagyobb nyereséget kell elérni. A csúcsvezetők elsődleges feladata a kultúra elveinek és gyakorlatának meghatározása. Saját magatartásuk, az általuk képviselt értékek és a tőlük kiinduló kezdeményezések a mérvadók a szervezet többi része számára. „Egy vállalat kultúrájának a vezérigazgató adja meg az alaphangját” – mondja Alfred P. West, a bankoknak és befektetési alapoknak adminisztrációs szolgáltatásokat nyújtó SEI Investments első embere.
Stackhez is hasonlóan West sem tipikus vezérigazgató. A SEI alapítójaként nincsenek részvényopciói, és évente szerény 660 ezer dollárt fizet magának. Irodája ugyanúgy csak egy elválasztott tér, mint a többieké a vállalat székházában. Nem kér az olyan extra juttatásokból, amelyeket a vezérigazgatói szerződésekben általában rögzíteni szokás. „Aki elkülöníti magát mindenki mástól azzal, hogy vállalati repülőgépet használ és busás részvényopciói vannak, az rossz üzenetet küld az alkalmazottaknak” – indokolja magatartását. West viszont a helyes üzenetet akarja átadni embereinek, úgyhogy sok időt fordít a társasággal kapcsolatos víziójának megismertetésére. Célja az, hogy az integritás, a tulajdonlás és a felelősség nyitott kultúráját építse ki, és emiatt a SEI már a jövő szervezeteinek előfutáraként tekinthető. „Sokat beszélünk az alkalmazottainknak arról, merre tart a vállalat. Túlkommunikáljuk a víziót és a stratégiát, és folyamatosan dolgozunk a kultúra erősítésén.” Ez a fajta a nyitottság arra is szolgál a társaságoknál, hogy az alkalmazottak könnyebben jelenthessék – akár az e célra fenntartott külön csatornákon, akár nyilvános procedúrák keretei között -, ha etikai visszásságokat vagy tisztességtelen bánásmódot tapasztalnak. Részben ennek ösztönzése végett sok vállalat kedvezményes részvényvásárlási programokat hirdet alkalmazottainak. Sőt még a részvényopciók is újra divatba jöhetnek, azzal a különbséggel, hogy csak hosszabb idő elteltével lehet majd beváltani őket, sőt esetleg kötelező lesz egy bizonyos ideig meg is tartani a papírokat.
BIZAKODÁS. Bármilyen borús idők járnak is, azért van ok a derűlátásra. Zuboff professzor arra hívja fel a figyelmet, hogy a kapitalizmus soha nem került végzetes válságba, mivel olyan robusztus gazdasági rendszer, amely képes változni és alkalmazkodni. A kilencvenes évek példátlan gazdasági expanzióját általában a menedzseri kapitalizmus diadalaként értékelték. Erősen motivált üzletemberek a nyilvánosan hozzáférhető tőke felhasználásával valósították meg az új cégekre és termékekre vonatkozó kreatív elgondolásaikat. Bár a tulajdonlás megoszlott a sok részvényes között, az ellenőrzés a vezetői hierarchia csúcsán összpontosult, akárcsak a megtérülés oroszlánrésze, függetlenül attól, hogy start-up vállalkozásról vagy régóta létező társaságról volt-e szó.
Zuboff szerint a következő fázis egyfajta „disztributív kapitalizmus” lesz, amelyben a tulajdonlás szélesebb körben oszlik meg, és a szervezetek nagyobb felelősséggel viseltetnek alkalmazottaik és közösségeik iránt, mint amekkorát az elmúlt évtizedben részvényeseik irányában tanúsítottak.
Lehet persze, hogy mindez csak ábránd. Ám az Enron utáni érában az elsődleges tennivaló annak felismerése, hogy egy vállalat működőképessége szempontjából tevékenységeinek integritása és megbízhatósága fontosabb, mint az, hogy bármi áron ragyogó számokat prezentáljon. Az olyan vezetés, amely állhatatosan képviseli – és az értékalapú kultúra révén erősíti is – ezt az ethoszt, a jövőben sokkal nagyobb eséllyel számíthat megtérülésre a változó piacon.
