Sokkal nehezebben talált megfelelő házat Hamburgban Kapitány István, a Shell Hungary Rt.-től hivatalosan október közepével távozó elnök-vezérigazgató, mint amilyen könnyen bérlőt talált budai házára. A topmenedzser éppen 15 éve lépett be a brit-holland olajmultihoz, és e másfél évtized túlnyomó részét a világ legkülönbözőbb részein bérelt ingatlanokban töltötte. A magyarországi Shell-leányvállalat vezetését 1999-ben vette át, s azzal egyidejűleg a régió irányítása is hozzá került. Akkor kezdett el építkezni is, bár jól tudta, hogy a nemzetközi olajtársaságnál egyre feljebb ívelő karrierje “miatt” csak átmenetileg fogja élvezni a saját otthon melegét. Azt azonban nem hitte volna, hogy csupán hosszú keresgélés után találja meg a neki és családjának megfelelő házat a Hanza város Blankensee nevű előkelő negyedében.
ÚJ HELYEN. Várakozásával ellentétben ez volt az eddigi legnagyobb nehézsége új munkahelyén, a Shell & DEA Oil GmbH-nál, ahol a 3200 kútból álló töltőállomás-hálózat vezetését vette át. A nemzetközi olajipari konszolidáció jegyében létrejött társaság – az addigi konkurens Shell és az RWE energetikai konszern tulajdonában levő DEA tavaly alapított közös cége – a német üzemanyagpiacon 25 százalékos részesedéssel rendelkezik. Ez év júliusában a Shell élt opciós lehetőségével, így 100 százalékos tulajdonossá vált a társaságban, amelynek erejét az ottani versenyhivatal nem nézte jó szemmel, ezért arra kötelezte a céget, hogy mintegy 700 benzinkutat adjon el, 20 százalékra csökkentve ezzel piaci súlyát.
“Ez a munka ugyan még hátravan, de kifejezetten jól összeszokott csapatot irányíthatok” – mondja Kapitány. Elődje, a holland Jos Steeman, a konszern hivatalos értékelése szerint, sikeresen kezdte meg a fúzióból fakadó feladatok végrehajtását, és “sikerült az egykori Shell- és DEA-alkalmazottakból ütőképes csapatot kovácsolnia”. Kapitány István feladata viszont az lesz, hogy a két cég összekovácsolásából adódó problémák megoldását befejezze és hatékonyabbá tegye a kutak működését: egyszóval az úgynevezett postmerger fázisból, vagyis a fúzió utáni állapotból átvezesse a céget a dolgos, ámde sikeres mindennapokba.
Ez persze nem olyan egyszerű, hiszen a hálózat eddig is kifejezetten effektíven működött, átlagban 4 millió liter fölötti forgalmat teljesítettek a németországi kutak, ami ekkora hálózatban tekintélyt parancsoló eredmény, a Shell & DEA árbevétele pedig 14 milliárd dollár körüli. “Magam is elszédülök ezektől a számoktól, főleg, ha belegondolok, hogy a Mol Rt. árbevételének több mint háromszorosáról van szó” – mondja Kapitány némi álszerénységgel. Valójában a Shell-birodalmon belül a legnagyobb európai, s globálisan is a második legnagyobb országos kúthálózatról van szó, vagyis a magyar menedzser tényleg a legfelsőbb osztályba lépett.
Nem érhette azonban váratlanul a felkérés Kapitányt, mert eddigi munkáját tréningnek is lehetett tekinteni erre a feladatra: a közép-európai régióban – és ezen belül természetesen Magyarországon – már sikeresen végrehajtotta azt a hatékonyságnövelést és az értékesítésre összpontosító kereskedelmi szemlélet meghonosítását, amire most Németországban is szükség van. Ráadásul a fúziók utáni helyzet kihasználásában is szerzett gyakorlatot, mert eredményesen vezényelte le az utóbbi két évben azokat a hálózategyesítéseket, amelyekre a Shell akvizíciói révén került sor. Csehországban és Lengyelországban éppen a DEA-kutak integrációja zajlott le a vezetésével, a Texaco-hálózatot Görögországban és megint csak Lengyelországban kebelezte be a Shell Kapitány dirigálásával, s emellett a bulgáriai Amoco és az észt EK társaságokat is magába olvasztották a brit-holland olajcég helyi leányvállalatai.
Azon fura helyzet állt most elő az olaj-kiskereskedelemben – mondják a szakma ismerői -, hogy nyugaton érdemes a kelet-európai tapasztalatokat átvenni, és Kapitány kinevezése erre a posztra ennek ékes bizonyítéka. A magyarországi elnök-
vezérigazgatói poszton végrehajtott váltás azonban arra is lehetőséget ad, hogy ezen a piacon olyan kérdésekre koncentráljon ezután a Shell, amelyekre az utóbbi időszakban kevesebb idő jutott. A Kapitány-érában a régióban – és Magyarországon is – óriási növekedést produkált a társaság. Az elmúlt három évben a Shell forgalma lényegesen növekedett, a nyeresége pedig egyenesen megtízszereződött. A cég ugyancsak ebben az időszakban kezdte el tudatosan építeni a modern marketingeszközökön alapuló stratégiáját, sikeresen kialakította a Smart-kártyához kapcsolódó törzsvásárlói programját, amelybe szerencsés kézzel vont be partnercégeket, például a McDonald’sot. Szintén nagy dobás volt a V-Power és a V-Power Racing márkázott üzemanyagok bevezetése, amivel az amúgy igencsak szűk marzzsal dolgozó üzemanyag-kereskedelemben komoly extraprofitra tudott szert tenni.
VERSENYBEN. Ám a kutak számának növekedési mértéke a konkurensekhez viszonyítva lassúnak mondható. Kúthálózatának méretét tekintve a most 130 állomással rendelkező Shell mindig stabilan második volt a magyar piacon, miközben az egy kútra jutó forgalom hagyományosan a legelőkelőbb helyezést biztosítja a “kagylós” társaságnak. Ehhez párosul most már a kimagasló eredményesség a hazai piacon, de hiba lenne azt gondolni, hogy mindez automatikusan hosszú távon is fenntartható. Tény, hogy a piacvezető Mol az utóbbi években számottevően javított hatékonyságán, s rendelkezik 130 olyan kúttal, amelyeknek a forgalma megközelíti a Shell átlagát. Az is bizonyosra vehető, hogy a lassan lezáruló konszolidációs hullámot követően a különböző nehézségekkel küzdő többi konkurens hamarosan teljes energiáját a piacszerzésre tudja összpontosítani, s ezzel keményebb versenyre kényszeríti majd a Shellt is.
Éppen ezért komoly kihívásokkal kell szembenéznie Varga Istvánnak, a Shell Hungary Rt. új elnökvezérigazgatójának, aki saját értékelése szerint “egy rendkívül jó vállalat irányítását veszi át Magyarországon, mégpedig azzal a célkitűzéssel, hogy megőrizzék második helyüket ezen a piacon”. Ebből következően nem csoda, hogy Varga a folyamatosságot hangsúlyozza legszívesebben, amikor terveiről kérdezik, mert ő is hisz abban, hogy a cég sikeres működése abban rejlik, képes-e elébe menni a vásárlói igényeknek. Ugyanakkor – s ezt még az előd is elismeri – nagy a valószínűsége annak, hogy a kúthálózat méretét tekintve egy versenytárs beelőz. Régóta ismeretes, hogy a közel 60 kútból álló magyarországi Aral-hálózat eladó, s az is kiszivárgott már, hogy a Shell vásárlási esélyei – mivel Németországban a konkurenssel fuzionált – gyakorlatilag megszűntek.
Nem volt véletlen tehát, hogy bemutatkozásakor Varga István többször is hangsúlyozta: a Shell befektetési területnek tekinti hazánkat. Szakmai körökben mindenki egyetért abban, hogy csakis a kiskereskedelem és az ahhoz tartozó tevékenységek érdeklik a Kárpát-medencében a brit-holland olajtársaságot, vagyis kitermelésre, illetve finomításra biztosan nem gondol az új elnök-vezérigazgató, amikor a beruházási lehetőségek kereséséről beszél. A kúthálózat – akvizícióval történő – bővítése viszont nyilván opció a Shell vezetése számára, s minthogy a magyar piacon a “százasok klubja” (vagyis a száznál több töltőállomással rendelkező cégek köre) egyre erősödik, a kicsik eladási hajlandósága ezzel párhuzamosan nő, minthogy egyre kevésbé bírják a versenyt.
ERŐSÍTÉS. A másik elképzelhető csapásirányt Varga István korábbi – és a magyarországi kinevezések után sem leadott – feladatköre mutatja meg. A régióban az üzemanyag-ellátásért felel Varga, s nem kizárt, hogy a Shell ezen a területen erősít majd a közeljövőben. Annál is inkább elképzelhető ez, mert – bár sokan panaszkodnak a kihasználatlan finomítói kapacitásokra – eddig az “egy ország, egy finomító” modelljét többé-kevésbé mindegyik szereplő elfogadta, saját piacán e téren nem nagyon támadták az adott “nemzeti” olajtársaságot. Ezen a téren épp a Shell zavarhatja fel az állóvizet, mert szinte minden piacon erős, de egyetlen országban sem piacvezető a régióban.
