Gondban a Ford – Nem fut a szekér

Jacques A. Nasser a világ tetején volt. Amikor az 1999-es detroiti autószalonon végigsétált a kiállítási csarnokokon, a Ford Motor frissen kinevezett vezérigazgatója mindenki figyelmét magára vonta. Csak pár napja került a posztjára, s máris az ágazat legújabb királyaként emlegették, aki bármikor nyélbe üthet egy megafúziót olyan cégekkel, mint a Honda, a BMW, a Volvo vagy a Nissan. Nasser láthatóan élvezte a különféle spekulációkat arról, hogy a Ford mire szánja az addig felhalmozott 23 milliárd dolláros készpénzhegyet, s viccelődött a médiafelhajtáson. Odakint hófúvás bénította meg a várost. Bent viszont Nasser kedve aligha lehetett volna derűsebb.

Ez év májusában a most 53 esztendős vezérigazgató megint a figyelem középpontjában találta magát. De most egészen más hangulatban lépett a kamerák elé. Miután a Bridgestone/Firestone Inc. gyártotta gumiabroncsok tavalyi visszahívása nem tudta eloszlatni a népszerű Ford Explorerek biztonságosságával kapcsolatos aggályokat, Nasser komor arccal jelentette be, hogy további 13 millió Firestone-gumit cserélnek le kisteherautókon és hobbiterepjárókon. A költség elképesztően magas: 3 milliárd dollár.

A fejleménnyel a Firestone-ügy az autógyártás történetének legnagyobb termék- visszahívási akciójává nő. De bármilyen súlyos is, a gumibotrány csak a nyilvánosság előtt legismertebbé vált eset a Fordot érintő válságok közül. A széles körben az Egyesült Államok legerősebb és legjobban irányított autógyárának tekintett társaság hirtelen defenzívába került. Saját magán ejtett sebekből vérzik, a kínos minőségromlásoktól a termékek piacra dobásának költséges csúszásain át a termelékenység gyengüléséig. A hibák a lehető legrosszabbkor jöttek, hiszen a gazdaság lassul, a terepjárók és teherautók amerikai piacán pedig – ahonnan a Ford nyereségének zöme származik – számottevően csökken a cég részesedése.

FELBOLYDULÁS. Kétségkívül nem mindegyik problémáról tehet Nasser. Sok közülük évekkel ezelőtt induló ágazati trendek következménye. Mindazonáltal a zűrök jó része mögött a Nasser kezdeményezte kulturális változások állnak, azon merész kísérletének részei, hogy a Régi Gazdaság autógyárát mozgékony, az internetre támaszkodó és fogyasztócentrikus vállalattá alakítsa át. A Fordnál töltött 33 éve alatt gyakran tett tanúbizonyságot gyors reflexeiről és jó ösztöneiről. Most azonban a tét nagyobb, mint valaha. “Hogy szeretnénk-e jobban állni?” – kérdi a társaság jelenlegi gondjai kapcsán. “Természetesen. De most tudomásul kell vennünk a helyzetet. Voltunk már sokkal rosszabb állapotban is, és a mostaniból újra megerősödve fogunk kikerülni.” Ha igaza van, Jacques Nasser úgy vonulhat be a történelembe, mint aki átvezette a Fordot a XXI. századba. Ha nincs, leckét kaphat abból, mit nem szabad tenni egy vállalat átalakításakor.

TISZTOGATÁS. Alig költözött be a főnöki irodába, Nasser sietve hozzálátott a Ford reformjához, egyik kezdeményezést a másik után dolgozva ki. Megállapodásokat írt alá a Microsoft és a Yahoo! vezetőivel az internetes együttműködésről. Eltávolította a Ford régi gárdáját, és tehetséges fiatal csillagokat csábított a céghez az autóiparból és máshonnan. Áramvonalasította a bürokráciát, nagyobb autonómiát adva a regionális vezetőknek, és felrázta a rangidős menedzsereket azzal, hogy bónuszaikat a fogyasztói szolgáltatások javításához kötötte. “Ki kell érdemelnetek az előmenetelt – mennydörögte a fiatal vezetőknek kevéssel a vezérigazgatói poszt elfoglalása után -, a Fordnál egyszer s mindenkorra vége annak az időnek, amikor valaki a rangja alapján került magasabb pozícióba.”

A Volvo és a Land Rover bekebelezésével Nasser a Ford arculatát is átszabta. S attól a meggyőződéstől vezetve, hogy a fogyasztók iránti elkötelezettség nem érhet véget akkor, amikor új autójukkal elhajtanak a szalonból, vásárolt szervizeket, egy autósiskolát, sőt, még egy roncstelepet is, továbbá megszerezte a Hertz autókölcsönzőt. Nem volt elég számára, hogy a Ford az egyik legjobb globális autógyártó legyen – az egyik legjobb globális társasággá akarta tenni. Azt tűzte ki célul, hogy a Ford és ő maga egy nap ugyanolyan csodálatban részesüljön, mint a General Electric nagyra tartott vezérigazgatója, Jack Welch.

De miközben Nasser rohant előre, a társaság egésze – mint belső és külső megfigyelők állítják – nem mindig követte őt. Ahogyan az alkalmazottak a hierarchia minden szintjén a Nasser elrendelte drasztikus változások meghonosításával küszködnek, a vállalat sokak szerint szem elől veszíti alapvető küldetését. Azt nevezetesen, hogy a lehető leghatékonyabban és legnyereségesebben állítson elő minőségi járműveket. “Egy csomó dolgot le akarnak nyomni a torkunkon” – panaszkodik a 61 éves, májusban nyugdíjba vonult John Wyrwas motormérnök. “Ha ezekkel foglalkozunk, ki foglalkozik a gyártmányokkal?” A kérdés nem csupán költői. A Harbour & Associates pár hete tette közzé az autógyártók hatékonyságról szóló éves kimutatását, s eszerint a Fordnál tavaly 7 százalékkal romlott a munkavégzés termelékenysége, míg a rivális társaságoknál e jelzőszám kivétel nélkül javult.

Nasser több kezdeményezése ellenállásba ütközött a tempó és az intenzitás miatt. A Ford 18 ezer menedzsere számára előírt, az alkalmazottak teljesítményének értékelését szabályozó új rendszer akkora ellenkezést váltott ki, hogy 42 vezető, köztük Wyrwas, két csoportos keresetet nyújtott be a vállalat ellen, mondván: a szisztéma a régebbi dolgozók és a fehér férfiak ellen irányul, akik tipikusan kevésbé tudnak változtatni. Nasser fáradhatatlanul prédikál arról, hogy a Fordot muszáj közelebb vinni a fogyasztókhoz, de új marketinges csapatot kellett kialakítania, miután James C. Schroer és más marketingvezetők februárban átpártoltak a Chryslerhez. Átvette a Jack Welch által népszerűvé tett Six Sigma vállalatirányítási technikát, hogy a Ford menedzserei ennek alapján tanulják meg a hibák kiküszöbölését, de a világ hét legnagyobb autógyártójának idei minőségi rangsorában a Ford ezzel együtt az utolsó helyre került. A felbolydulás közepette nem csoda, hogy piaci részesedése az év első öt hónapjában 1,7 százalékponttal csökkent.

Mint akinek nincs elég baja, Nasser a pletykák szerint nézeteltérésbe keveredett az alapító Ford család egyik leszármazottjával, ifj. William Clay Ford igazgatósági elnökkel. Június elején kénytelen volt nyilvánosan megszólalni az ügyben, kijelentve, hogy élvezi az igazgatóság teljes támogatását. A testület tagjai nem nyilatkoznak, de mint hozzájuk közel álló források megerősítették, Nasser állása valóban biztos. Az igazgatóság mindazonáltal úgy érzi, hogy Nasser – akinek 16 vezető jelent közvetlenül, s nincs igazi jobbkeze – túlságosan sok mindenre felügyel, s ezért segítségre szorul a vállalat egészének irányításában. Az egyik híresztelés szerint a Ford vissza akarja hívni Európából az ottani divíziót vezető Nick Scheele-t, hogy ő legyen a Ford Automative Operations elnöke. Nasser erre csak a következőket mondja: “Azt hiszem, nekem van a legjobb csapatom az ágazatban. De ha még jobban meg tudunk erősödni fogyasztóink és részvényeseink érdekében, akkor meg is fogunk erősödni.”

Interjú Jacques Nasserrel – Ezt a játékot nem a magunk kedvére játsszuk

DÉDELGETETT ÁLOM. Ha az igazgatóság támogatását élvezi is, Nasser elvesztette számos Ford-alkalmazott jóindulatát, valamint sok fogyasztó és a Wall Street bizalmát. A ballépések miatt akár feladni kényszerülhet egyik dédelgetett álmát is, azt, hogy a General Motors elé kerülve a Ford rövidesen a világ legnagyobb autógyára legyen. Tavaly úgy tűnt, ezt semmi nem gátolhatja meg. Ma már más a helyzet. “Megdöbbentő számomra – mondja Stephen Girsky, a Morgan Stanley Dean Witter & Co. elemzője -, hogy a Ford milyen gyorsan szétesett.”

Nasser azzal védekezik, hogy az előtte tornyosuló gondok egy nagy része olyan döntések folyománya, melyek hivatalba lépésénél jóval korábban születtek. “Elárasztják a problémák, de Nasser pont azon van, hogy megoldódjanak” – mentegeti őt közeli tanácsadója, a University of Michiganen tanító Noel M. Tichy professzor. Híveinek érvelése szerint egy 170 milliárd dolláros vállalat egészénél hosszú időbe telik a minőség és a termelékenység javítása, és a két-három évvel ezelőtti kezdeményezések most kezdenek csak beérni. Nasser elismeri, hogy a Ford minőségi mutatói gyengék, egyúttal azonban pozitívumokra is rámutat. A Jaguar márka például tíz éve még csapnivaló minőségéről volt híres, ma viszont az egész iparágban a második legjobb. Nasser határozottan visszautasítja a vádat, hogy túlzott ütemben akar változásokat keresztülvinni a Fordnál. “Ha valami kifogásolható, az az, hogy nem csináljuk elég gyorsan.”

A Ford egészen a közelmúltig Detroit sztárja volt. Amikor Nasser átvette az irányítást, az ősrivális GM válságos időszakot élt át, piaci részesedése az autóeladások általános felfutása ellenére folyamatosan szűkült. Az egy évvel korábban a Daimler-Benz által felvásárolt Chrysler még nem tért magához. Végül a japán autógyártók éppen csak kezdtek betörni az Egyesült Államok terepjáró- piacára. A Ford viszont a belső sávban haladt. Domináns helyzetben volt a kisteherautók és a terepjárók rendkívül nyereséges piacán. Az ilyen járművekből annyit értékesített Észak-Amerikában, hogy a forgalom láttán a befektetők könnyen megfeledkeztek a személyautó-üzletág gyengélkedéséről, valamint az ázsiai és a dél-amerikai divíziók gondjairól. A szegmensvezető modellek eladásainak köszönhetően a Ford nyeresége 1996-tól 1999-ig több mint 60 százalékkal, 7,2 milliárd dollárra nőtt.

SZÉP IDŐK. Impozáns mérlegére támaszkodva a Ford meg tudta örvendeztetni a befektetőket különféle részvény-visszavásárlásokkal és egyéb húzásokkal is, így például a Visteon Corp. alkatrészgyártó leválasztásával, ami szintén a részvényesek pénzét gyarapította. Emellett szorgosan építette a társadalmi felelősséget tanúsító vállalat képét: a környezetkárosítás csökkentése végett – ez Bill Ford szenvedélye – hatékonyabb üzemanyag-felhasználású járműveket ígért, ingyen adott személyi számítógépeket az alkalmazottaknak, és óvodát nyitott gyerekeik részére.

Így azután, amikor az év elején az ágazat ismerői figyelmeztettek, hogy Detroit nagyon meg fogja szenvedni a gazdasági lassulást, a Ford a városbeli riválisoknál jobb pozícióban érezhette magát a csapások kivédésére. Bár nyeresége tavaly több mint a felével, 3,5 milliárd dollárra csökkent – 170 milliárd dolláros árbevétel mellett -, a Wall Street-i elemzők szinte egyöntetűen a Ford részvényeit javasolták a GM vagy a DaimlerChrysler papírjai helyett.

A társaság kilátásai azonban hirtelen borúsabbakra fordultak. Részvényeit a legtöbb elemző alacsonyabb kategóriába sorolta vissza. A Firestone-válság nyilvánvalóan brutális pénzügyi következményekkel jár. A tavalyi visszahívás a Fordnak mintegy 500 millió dollárjába került. Hogy az újabb abroncscserét finanszírozni tudja, a vállalat felfüggesztette egy 5 milliárd dolláros részvény-visszavásárlási program hátralévő 2,8 milliárdos részletének törlesztését, és második negyedévi mérlegében 2,1 milliárd dolláros adózás utáni kiadást vállalt. S ebben még nincsenek benne sem a küszöbön álló sok száz per nyomán esetleg “kimért” kártérítések, sem a vevőknek az Explorertől való elpártolása miatt kieső bevételek. Az idén az Explorer-eladások eddig 21 százalékkal zuhantak, annak ellenére, hogy februárban egy friss modell váltotta fel a régit.

A Firestone-ügy költségeit leszámítva is, a Ford nemrég azt közölte az elemzőkkel, hogy nehézségei lesznek az év elején kitűzött nyereségcélok elérésében. A verseny erősödése miatt amerikai piaci részesedése az idén eddig 23,1 százalékra esett vissza, s immár túlzottnak ítéli azt a célt is, hogy árbevételét 175 milliárd dollárra növelje. A nettó nyereségráta szintén romlik: a tavalyi 4,8 százalékról az első negyedévben 3,2 százalékra olvadt.

Márpedig a nyomás csak fokozódni fog. Az alvó óriás, a GM felébredt, s nemcsak egy átszabott kisteherautó-sorozatot dobott piacra – benne a Chevrolet Tahoe és Silverado modellekkel -, de agresszív árstratégiát is alkalmaz, s ezzel a legnagyobb méretű terepjárók és kisteherautók kategóriájában máris átvette a vezetést a Fordtól. A japán gyártók szintén teljes gázzal nyomulnak a terepjárópiacon, új modellekkel rukkolnak elő, amilyen például a Toyota Motor gyártotta Highlander és Sequoia.

KÉNYSZERPÁLYÁN. Minthogy ennyien akarják kikezdeni jól jövedelmező pozícióját, a Ford egyre kevésbé tarthatja fenn nyereségrátáit. Kénytelen követni a riválisokat, akik ontják az árengedményeket és vásárlási ösztönzőket. A Ford és a GM egyaránt durván 2300 dollárt költ járművenként a nagyobb terepjárók és kisteherautók eladására. Az ilyen ösztönzők tovább apasztják a nyereséget. Mint az elemzők a figyelmeztetésből megtudhatták, a Ford a Firestone-visszahívástól függetlenül sem fogja biztosan teljesíteni azon célját, hogy Észak-Amerikában az idén 4 százalékos nettó nyereségrátával dolgozzon. Rod Lache, a Deutsche Bank elemzője szerint megismétlődhet, ami a nyolcvanas években történt a detroiti személyautógyártásban: a felfokozott verseny és a túlkapacitás miatt eltűnt a nyereség. Úgy látja, “könnyen előfordulhat, hogy három-négy év múlva a terepjárók ugyanúgy nem hoznak nyereséget, mint a személyautók”.

A Fordra nem csak külső fenyegetések leselkednek. Elvégre a kínos minőségi gondok oka nem kívül keresendő. A J. D. Power & Associates Inc. nemrég készült felmérésében a hét vezető globális autógyár közül a Ford a minőség tekintetében az utolsó helyet foglalja el. A második legnagyobb autógyártónál száz járműre 162 probléma jut, míg a Toyotánál csak 115. Az ilyen hibák visszahívások sorozatához vezettek. Az 1999-ben debütált Focus személyautóknál hatszor, az egy évvel későbbi Escape kisterepjáróknál ötször került sor visszahívásra.

A hibás gyártmányokat a Ford több éve megszenvedi pénzügyileg. Nasser közlése szerint a minőségi problémák és a velük összefüggő termelési csúszások csak tavaly 1 milliárd dollárnál nagyobb nyereségkiesést okoztak. Ha egy modellt a fogyasztók megbízhatatlannak ítélnek, az nyilvánvalóan árt az eladásoknak. De a gyatra minőség a garanciaköltségeket is növeli. A Deutsche Bank becslése szerint a Fordnál átlagosan 650 dollár egy jármű garanciaköltsége, míg a GM-nél 550, a Toyotánál pedig csak 400 dollár. A Ford garanciaköltsége így évi 2,6 milliárd dollár. Egy közepes minőségű járműért az újraértékesítéskor is kevesebbet lehet kérni, ami kihat a lízingdíj-fizetési kalkulációkra. Hogy a havi részleteket alacsonyan tarthassa, a Fordnak szubvencionálnia kell az autók beszámítási értékét. Részben ez magyarázza, hogy míg a társaságnál – szintén a Deutsche Bank szerint – az egy autóra jutó ösztönző átlagosan 2122 dollár (nagyjából ugyanannyi, mint a GM-nél), addig a Toyotánál, amelynek autói a visszavásárláskor többet érnek, ugyanez csak 1150 dollár.

Mindezt összeadva, a Ford jókora költséghátrányban van a japán gyártókhoz képest. A Deutsche Bank tanulmánya arra a konklúzióra jut, hogy a Toyotának járművenként 1800 dolláros előnye van a Forddal szemben, elsősorban azért, mert hatékonyabban termel. Ezért ahhoz, hogy árban ne menjen a Toyota fölé, ugyanakkor nyereséges is maradjon, a Fordnak a tervezett évi 1 milliárd dollárnál nagyobb mértékű költségcsökkentésre kell módot találnia. A nadrágszíj szorosabbra húzása jegyében az új autók kibocsátási üteméből is visszavesz. Dílerek és beszállítók szerint a társaság a legjobban fogyó F-sorozatú kisteherautó új változatának premierjét egy évvel, a Ranger felfrissített verziójáét pedig meghatározatlan időre elhalasztotta, amivel több milliárd dollárt faraghat le ráfordításaiból.

A SELEJT BOSSZÚJA. Miért van hát pácban egy közel száz éve autókat gyártó vállalat? A Nasser-féle kulturális átalakításból származó feszültségek, kiegészülve az ágazat működésének módjában végbemenő drámai változásokkal, egyszerűen túl nagy teret engedtek a hibáknak. Hasonlóan más gyártókhoz, a Ford is nyomatékosan azt követeli a beszállítóktól, hogy jobban vegyék ki részüket a mérnöki tevékenységből, miközben egyre nagyobb árcsökkentéseket vár el. Egyes beszállítók szerint a plusz elvárások hibákhoz vezethetnek a termékekben. A sebesség ugyancsak fontos tényező. Manapság körülbelül 28 hónapig tart, amíg egy új jármű a tervezőasztalról az autószalonokba kerül; tíz éve majdnem kétszer ennyi idő kellett hozzá. Mint az egyik fő beszállító vezérigazgatója elárulta, a Ford a nagy rohanásban olykor még azt megelőzően adja át terveit a beszállítóknak, hogy mérnökei befejezték volna munkájukat, és megtörtént volna a teszte-lés. A terveken az utolsó percben végrehajtott módosítások növelik a beszállítókra nehezedő nyomást, ami aztán fennakadásokat okozhat a gyártásban.

Legalább ennyire szerepet játszottak azonban a jelenlegi helyzet kialakulásában a Ford belső viszályai. “Akkora hangsúly került a költségcsökkentésre, az akciócsoportokra és az új teamekre, hogy szem elől veszítik, ami igazán fontos” – állítja David E. Cole, az Ann Arbor-i Center for Automotive Research igazgatója. Az elmúlt években a Ford legtapasztaltabb munkatársai közül sokan távoztak, részben más cégek csábították el őket, részben nyugdíjba mentek. Az agyelszívás, valamint a költségcsökkentési és gyorsítási kényszer magyarázhat olyanfajta gikszereket, amilyen például a legutóbbi Explorer-visszahívást szükségessé tette. Miközben extra minőségellenőrzés folyt a megújult Explorer hibamentességének biztosítása érdekében, a tervezési fázisban senkinek nem jutott eszébe, hogy miután a karosszéria 6,4 centiméterrel szélesebb lett, a szerelőszalagnál odébb kellene helyezni az erőátviteli szíj egyik tartóoszlopát. A hanyagság következménye 53 ezer vadonatúj terepjáró visszahívása lett, mert előfordulhatott, hogy az abroncsokon akár 20 centiméteres hasadások vannak.

Nasser reméli, hogy a folyamatos minőség- és termelékenységjavítást célzó Six Sigma rendszer segítségével a Ford a jövőben kiküszöbölheti a hasonló malőröket. A Six Sigmával statisztikai elemzésekre támaszkodva le lehet hatolni amúgy megoldhatatlan problémák gyökeréhez. A Ford egy éve kezdte az új technikával képezni menedzsereit, és a szisztéma már hozott eredményeket. Tavaly például az új Lincoln LS szedánnál az a gond adódott, hogy a motor nem indult mindig az első próbálkozásra. Egy csoport a Six Sigmát használva visszapörgette a jármű gyártási folyamatát, és rájött, hogy a hibát egy csavar okozza, amelyet nem szorítottak meg teljesen. A dolog nyitja az volt, hogy a munkások rossz szerszámot használtak. A Ford tavaly 52 millió dollárt spórolt a Six Sigmának köszönhetően, az idén pedig ugyanebből 300 millió dolláros megtakarításra számít.

KEZDETI EREDMÉNYEK. De ha a Six Sigma ilyen nagyszerű, miért nem javul a minőség a Fordnál? A társaság illetékesei szerint igenis javul, csak éppen időbe telik, mire ez tudatosul is. “Az eddigi Six Sigma-projektekkel sikerült néhány nagyon jó eredményt elérni, de még nincs elég belőlük ahhoz, hogy kihatással legyenek az általános teljesítményre” – mondja Richard Parry-Jones, a globális gyártmányfejlesztésért és minőségért felelős alelnök.

Ahogyan a minőség, úgy az alkalmazotti morál is hagy maga után kívánnivalókat. Sok Ford-dolgozó kijött a sodrából, amikor a vállalati kultúra felrázásának jegyében Nasser nem a veteránok közül, hanem kívülről választott embereket magas menedzseri posztokra. A Ford designstúdiójának élére a nagynevű J. Mayst, az új Volkswagen tervezőjét hívta oda, a kiterebélyesedett luxusautó-üzletág irányításával pedig a BMW volt elnökét, Wolfgang Reitzlét bízta meg. Tanácsadója, Tichy szerint a változtatások fogadtatását előre lehetett látni, s törvényszerű volt, hogy a bebetonozott menedzserek ellenkezéssel reagáljanak. “Vérfrissítésre van szükség, így lehet megváltoztatni a génállományt – fogalmaz -, a régi gárda fenyegetve érzi magát és dühöng.”

De ami talán a legnagyobb indulatokat váltotta ki a Ford középvezetőinek körében, az a tavaly bevezetett alkalmazott-értékelési rendszer. Utasításba kapták, hogy mint felettesek egy görbe mentén osztályozzák beosztottjaikat: 10 százalék A-osztályzatot kap, 80 százalék B-t, 10 százalék C-t. Egy C esetén nincs prémium, két C egymás után pedig azzal járhat, hogy az illetőt alacsonyabb beosztásba helyezik vagy elbocsátják. Az egyes alkalmazottak teljesítményét nem valamilyen előre megállapított norma szerint mérik tehát, hanem a hasonló munkát végző alkalmazottakéval vetik össze, ami egy hagyományosan paternalisztikus társaságnál gyökeres változás. A módszer azt célozta volna, hogy kiszűrjék az alulteljesítőket, és csapatszellemet teremtsenek. De az alkalmazottak szerint pontosan ellenkező volt a hatása. “Ha valamit előidézett, az az általános köldöknézés, nem pedig az, hogy mindenkinek a fogyasztók és a vetélytársak töltsék ki a látómezejét” – mondja Pam Tucker, a Ford 48 éves menedzsere, az egyik csoportos kereset panaszosa -, az emberek folyton csak lesik egymást.”

Nasser szerint az új értékelési rendszer korrekt. “Ennél a vállalatnál már Henry Ford idejében sem volt gyakorlat a kirekesztés, s ez azóta is így van.” De hozzáteszi: éppen ilyen fontos, hogy a menedzserek firtassák az alkalmazottak teljesítményét. “Egy olyan rendszer, amely nem ösztönzi ezt a dialógust pozitív módon, nagyon kegyetlen rendszer, mert végül oda vezet, hogy az alkalmazottak nincsenek motiválva, és közben talán rossz pozíciókban dolgoznak. Aztán amikor beköszönt a valóság, esetleg már túl késő lehet.” Nasser mindazonáltal meghallgatta a panaszokat, s részben el is fogadta azokat: jelenleg már csak az alsó 5 százalék kap C osztályzatot.

Lehet-e vajon a Ford a következő General Electric? Túl korai megmondani. Utóvégre Jack Welch azzal töltötte vezérigazgatói idejének első évtizedét, hogy nyelte a bírálatokat a kíméletlen költségcsökkentésekért és elbocsátásokért. David E. Cole azonban úgy látja, hogy a stratégia, amely Welchnek végül meghozta a sikert, a Fordnál balul üthet ki. A GE a maga diverzifikált üzleti portfóliójával könnyen megszabadulhatott ettől-attól az érdekeltségétől. Egy autógyár viszont nem válhat meg egy rosszul teljesítő marketing- vagy designrészlegtől. “Ahogyan Nasser próbálja begyömöszölni a Fordot a GE-modellbe, az nem feltétlenül működőképes” – vélekedik Cole.

NEHÉZ REFORM. A Ford első emberének kezdeményezéseit kísérő felzúdulás jól mutatja, milyen nehéz és kockázatos dolog viszonylag rövid idő alatt újradefiniálni egy vállalat alapértékeit. Abbéli meggyőződése folytán, hogy az internet korszakában a sikeres társaságoknak a világháló sebességével kell mozogniuk, Nasser fejest ugrott az évszázados autógyár átalakítására hivatott kezdeményezések szédítő sokaságába. A Régi Gazdaság számos vállalatánál – a Procter & Gamble-től a Gillette-en át a Xeroxig – a vezérigazgatók pont ugyanazzal próbálkoztak, amivel ő a Ford kormánykerekének átvételekor: igyekeztek felrázni a status quo-t, s helyreállítani a cég egykori nagyságát. De egy szilárdan rögzült kultúra megreformálása mérhetetlenül nehéz. Jim Collins szakíró, akinek októberben jelenik meg e témát tárgyaló új könyve, azt hangsúlyozza, hogy az átalakulásban sikeres vállalatok, mint a Fannie Mae és a Wells Fargo & Co., lépésről lépésre haladtak, s nem tettek merész ígéreteket, “nem a kultúra megváltoztatására törekedtek”. Szerinte a legnagyobb kihívás az, hogy a vállalat maradéka a fedélzeten maradjon. “Arra kell ügyelni, hogy a megfelelő emberek legyenek a buszon, a nem megfelelőek pedig kiszálljanak, továbbá a megfelelő emberek a megfelelő helyen is üljenek.” Nasser éppen ezt szeretné. A tét azonban már akkora, hogy a buszvezető nem hibázhat.