Fogságba esett a kilencvenes években az IUnisys, amely korábban “számfaló” mamut-számítógépekkel látta el az üzleti világot – a személyi számítógépek fogságába. Amikor a nagyszámítógépek eladása lelassult, a vállalat erőteljes átszervezésbe fogott, üzemeket zárt be, gyártósorokat állított le és 70 ezer fővel csökkentette alkalmazottainak létszámát. Ezek az erőfeszítések egyedi pénzügyi profilt kölcsönöztek az Unisysnek: az elmúlt öt évben a nyeresége 95-ször gyorsabban nőtt, mint eladásainak értéke (lásd táblázatunkat). Abban hogy az Unisys részvényárfolyama az 1995-ös mintegy 9 dollárról tavaly októberig csaknem 50 dollárra emelkedjen, elsősorban az játszott szerepet, hogy a vagyont ilyen nagy mértékben “átalakították” nyereséggé.
A múlt év októberében azonban a cég falba ütközött; miután bejelentette, hogy a versenytársak árcsökkentései megnyirbálták az eladásokat, a részvények árfolyama 37 százalékkal esett. Június 29-én pedig az adta meg a végső lökést, hogy bejelentették: a már korábban lefelé módosított profit-előrejelzést sem tudják teljesíteni. A kurzus 38 százalékot zuhant, s 14,75 dolláron állt meg.
NEM EGYEDI ESET. Lehet, hogy az Unisys extrém példa a nyereségnövekedést költségcsökkentéssel elérő vállalatra, a végeredmény azonban aligha egyedi eset. Ha az átszervezésnek nem része olyan új üzletfajták nevelgetése, amelyek hamarosan jelentős bevételt produkálnak, akkor a nyereség valószínűleg lejtmenetbe vált. Gary Hamel, a Harvard Business School professzora, a kaliforniai Strategos tanácsadó cég alapítója nemrég megvizsgált 50 olyan vállalatot a Standard & Poor (S&P) által összeállított 500-as toplistáról, amelyek 1993 és 1996 között legalább ötször olyan gyorsan növelték nyereségüket, mint árbevételüket. Közülük 43-nál – például az Owens-Illinoisnál, a Campbellnél, az Alcoánál – három éven belül drasztikusan visszaesett a nyereség. A költségcsökkentő intézkedések, amelyek az eredmény gyors megugrását hozhatják, megnehezítik vagy lehetetlenné teszik, hogy a vállalatok elkötelezzék magukat a túléléshez szükséges fejlesztések mellett. Hamel ezt “vállalati zsírleszívásnak” nevezi, s az ilyesmi túl messzire mehet: “Végül a szívhez és a tüdőhöz jutunk.”
Nem nehéz észrevenni, hogy a menedzserek miért törekszenek a gyors sikerre. Szerepet játszik ebben a Wall Streetről tapasztalható nyomás a negyedéves eredményekért, az eladásnövelés nehézsége a stagnáló szektorokban, valamint a részvények s a részvényopciók értéknövelésének vágya, hiszen az utóbbi a menedzserek fizetési csomagjának egyre nagyobb részét teszi ki.
KANNIBALIZMUS. A költségcsökkentés természetesen nem mindig rövidlátó stratégia. A tíz évvel ezelőtti átszervezési hullám segített az amerikai vállalatoknak abban, hogy hatékonyabbá váljanak, s jobban meg tudjanak felelni a globalizáció kihívásainak. Ám amikor a vállalatok elkezdik felfalni pont azokat az elemeket, amelyekre szükségük lenne az innovációhoz és a növekedéshez, akkor a következmények végzetesek lehetnek. “Ha egyszerűen levágjuk a fejeket, az eredmény nemcsak alacsonyabb költség, de káosz és széthullás is” – mondja Edward E. Lawler, a University of Southern California Marshall Business Schooljának professzora. Még többéves gazdasági növekedés után is szép számmal vannak vállalatok, amelyekre ráillik Hamel leírása. A S&P 500-as listán szereplő cégek között 25 olyan van, amelynek nyeresége legalább ötször olyan gyorsan nőtt az elmúlt öt évben, mint az eladásai. Ezek piaci kapitalizációja 1,5 milliárd és 60,2 milliárd dollár közé esik, s megtalálható köztük néhány a világ legismertebb vállalatai közül. A Xerox, a Chevron, az Eastman Kodak és a Kmart is szerepel a listán. Ha Hamelnek igaza van, közülük 21-nek a nyereségét nagy csapás éri még 2002 végéig.
Ez már meg is történt a Xeroxnál, ahol a vizsgált időszakban a nyereségnövekedés több mint nyolcszor olyan gyors volt, mint az eladások bővülése. A valutaárfolyam-változások, a digitális másolók és nyomtatók piacán erősödő verseny és a kulcstermékek árának csökkentésére irányuló nyomás megingatta a vállalatot. Ekkor elhatározták, hogy egymilliárd dollárral lefaragják a költségeket. Egyaránt megszorításokra került sor a gyártási és a szolgáltatási területeken. A raktározást és a disztribúciót kiszervezték a vállalatból. Az alkalmazottak 10 százalékának, mintegy 9 ezer embernek útilaput kötöttek a talpára. Egy darabig működött a dolog. Az eladások kezdtek magukhoz térni, a nyereség lökést kapott, s a Wall Streeten már folyt az ünneplés. Az 1998 szeptemberében még 40 dolláron tanyázó részvényárfolyam 1999 májusában csaknem 64 dolláros csúcsot ért el.
Azt követően azonban mind a nyereség, mind az eladás, mind a részvényárfolyam hatalmas csapásokat szenvedett el. A Xeroxnál tagadják, hogy a bajok a széles körű költségcsökkentésben gyökereznek. “Vállalatunknak nem az a célja, hogy alacsony árbevétel-növekedés mellett bővítsük nyereségünket – mondja Jeff Simek szóvivő -, hanem az, hogy mindent megtegyünk a termelékenység javításáért és gyorsabb növekedésű piacok felé forduljunk.”
Természetesen nem minden vállalat tart a katasztrófa felé, amely megfelelő volumenű eladások híján termel nyereséget. A kilencvenes évek közepének fellendülése, amely sok vállalat nyereségét növelte, a valósnál rosz- szabbnak mutatja a nyereségbővülés és az árbevétel növekedése közötti különbséget. Ráadásul, ami igaz volt az internetet megelőző kilencvenes években, lehet, hogy nem állja meg a helyét az új évezredben. Terrence L. McGrane, a KPMG nemzetközi tanácsadó cég partnere szerint az internethez kapcsolódó hatékonyság tovább nő, s ez a távolabbi jövőben is lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy “fenntartsák az eladások növekedésénél nagyobb ütemű nyereség-bővülést”.
KÉTÉLŰ FEGYVER. Az internet azonban kétélű fegyvernek számít, ugyanis nemcsak a vállalatok számára csökkenti az üzletvitel költségeit, de általa a fogyasztók is egyszerűbben tehetnek összehasonlításokat, a versenytársak pedig könnyebben léphetnek piacra. Michael Knetter, a Dartmouth’s Amos Tuck School of Business professzora szerint a hatékonyságjavulás nagyrészt a fogyasztóknak hoz alacsonyabb árakat, s nem a befektetőknek nagyobb profitot.
Legalább néhány vállalatnak sikerült a stagnálásból esélyt teremteni az új lehetőségek kiaknázására. A Corning Inc.-nél például a vállalat eladásainak felét adó két üzletágra, a fogyasztási cikkekre és orvosi tesztekre érvényes gyenge növekedési kilátások 1995-ben kikényszerítették az átszervezést, amely mindkét üzletág eladásához, majd helyettük a telekommunikációra, a display-ekre és az újfajta anyagokra való összpontosításhoz vezetett. A Corning megkétszerezte a kutatásokra és a fejlesztésekre fordított befektetéseit, új üzemet épített, s további 700 kutatót és mérnököt alkalmazott.
Az eredmények lenyűgözőek. Az idei eladások várhatóan megközelítik a 7 milliárd dollárt a tavalyi 4,7 milliárd után, s az egyik új üzletág, a száloptikás berendezéseké 80 százalékosnál gyorsabb ütemben nő. Roger G. Ackerman vezérigazgató szerint az teremtette meg a vállalat jövőbeli növekedését, hogy figyelmen kívül hagyták a rövid távú eredményességre nehezedő piaci nyomást, s ehelyett a száloptikás üzletre összpontosítottak. “Amikor láttuk, mekkorák a lehetőségek, s hogy többet kell költenünk egy olyan időszakban, amikor mélyponton volt az árfolyam, akkor egyszerűen ez tűnt a helyes választásnak” – mondja.
RÖVIDLÁTÁS. Ez az állhatatosság azonban egyre ritkább a felső vezetők körében. Sok vállalati kultúrában többre értékelik a szervező munkát, mint az innovációt. A felelősségben a befektetők is osztoznak. Azáltal, hogy a negyedéves nyereségnövekedést árfolyamugrással honorálják, rövid távú gondolkodásra ösztönzik a vezetőket. “Ha valaki kész olyan környezetet teremteni, amelyben a kockázatvállalást megjutalmazzák, akkor sokkal innovatívabb szervezetet hoz létre” – mutat rá Lawler. Egy olyan világban azonban, amely kizárólag a következő negyedévi eredményekre figyel, ezt sokkal könnyebb kimondani, mint megtenni.
