Vinczellér Shiela, a GE Lighting Europe huimán erőforrás igazgatója külkereskedelmi üzletkötőként kezdte a cégnél. Könnyű volt átnyergelnie új területre, hisz a multinacionális vállalatnál kifejezetten ösztönzik ezt. A váltás mellett előrejutását is segítették a karrierépítő programok, amelyek a fényforrás üzletág európai gyárainál immár az ő felügyelete alá tartoznak.
A General Electric (GE) évente készít humán erőforrás áttekintést a szellemi dolgozókról. Ilyenkor a munkahelyi és a humán erőforrás vezető értékeli minden munkatárs teljesítményét, azt, hogy miben javult az előző évben, mi az erőssége, miben kellene fejlődnie, milyen oktatásra, tréningre lenne szüksége. A munkatársak is értékelik saját magukat, s leírják, miféle elképzeléseik vannak a következő 12 hónapra.
FRISS SZEMMEL. A GE-nél a keresztirányú mozgásokat is ösztönzik, például, hogy pénzügyről marketingre, értékesítésről termékmenedzsment területre kerüljenek a munkatársak. “Az új emberek a friss szem elve alapján hamarabb észreveszik, mit kellene javítani” – állítja Vinczellér Shiela. Az üzleti szempontból jól képzett szakemberek több területre is alkalmasak, ha jó döntéshozó, analitikus képességekkel rendelkeznek, ha kellően tudják ösztönözni az embereket. Miután valaki tíz évet egy helyen dolgozik, hiába ismeri úgy a területet, mint a tenyerét és vannak kiváló kapcsolatai, hiányzik belőle a merészség a változtatáshoz. Ezért a GE-nél úgy gondolják: azt a hátrányt, amelyet a helyismeret hiánya jelent, bőven ellensúlyozzák a friss szem előnyei, s azt tartják kívánatosnak, hogy a dolgozók két-három évente “váltsanak”. A mozgást jól mutatja, hogy a GE Lighting Europe-nál tavaly a 200 legfelső vezető közül 69 kicserélődött.
Magyarországon még ritka, hogy a cégek foglalkozzanak munkatársaik személyes karrierjének alakulásával. Kalmár Péter, a Manmore Consulting szervezetfejlesztési tanácsadója úgy tapasztalja, hogy ebben a multik járnak élen, pedig a kisebb vállalatoknál sem árt elgondolkodni azon, hogy néhány év múlva milyen feladatokat kell majd ellátni, ehhez milyen tudásra és személyiségjegyekre lesz szükség. “Lehet-e logisztikai igazgató abból a munkatársból, aki kezdetben a kocsit vezette?” – tette fel a költői kérdést Kalmár Péter. Ha nem kapja meg időben a szükséges képzést, akkor sem tudja ellátni a feladatot, ha potenciálisan alkalmas lenne rá. Márpedig a gyorsan növő kisvállalkozások előbb-utóbb eljutnak arra a pontra, amikor a tulajdonos már nem tudja áttekinteni a céget. Ilyenkor hívják a fejvadászt, pedig tudatos építkezéssel fel lehetett volna készülni az új helyzetre.
A karriertervezés alapja az évenkénti értékelés, amikor áttekintik, hogy egy-egy munkatárs milyen teljesítményt mutatott, milyen a felkészültsége, s a személyes célokat összehangolják az üzletiekkel. Ezt a keretet eltérően töltik ki a különböző vállalatok. A friss szem előnyét például a Procter & Gamble-nél másképp értelmezik, mint a GE-nél és az osztályon belüli mozgást tartják fontosnak. Ha azonban valaki a vállalatot megismerve új terület iránt kezd érdeklődni, karrier-megbeszélést kezdeményezhet – nem kell megvárnia, hogy elérkezzen a következő évi munka- és fejlődési terv elkészítésének ideje -, s ha az egyéni ambíció összeegyeztethető a cég érdekeivel, átmehet másik osztályra. E multinál belülről építkeznek, a munkatársakat kezdő pozíciókba veszik fel és kivétel nélkül közülük választják ki a felsőbb vezetőket. Így érthetően figyelnek arra, hogy mindenki megkapja a szükséges képzést mind szakmai területen, mind az általános képességek fejlesztésében. Ezért a munkatársak közvetlen felettesei a felelősek.
ÖSSZHANG. Az Unilevernél az üzleti stratégiából kiindulva formálják a szervezetet s definiálják a feladatköröket. Meghatározzák, hogy utóbbiak ellátásához milyen készségekre és képességekre van szükség. Hasonlóan készség és képesség “profilt” készítenek minden menedzserről, s az adott posztra azt választják ki, akinek személyes profilja a leginkább megegyezik a feladatéval. Ha nem teljes az azonosság, a szükséges területeken képzik a
munkatársakat. Az Unilever maga “építi fel” az embereit, ezért a friss diplomások 24-36 hónapos gyakornoki programban vesznek részt. Ezután válhatnak menedzserré. Utóbbiak évi 15 napot töltenek tréningen: 150 menedzserének képzésére évi 190 millió forintot fordít a magyarországi vállalat. A fejlesztési tervek alapjául az egyéni, csoportos és szervezeti szintű igényfelmérés szolgál. A menedzserek mellett egyéni karriertervet készítenek a gyakornokoknak és az asszisztensek legkiválóbbjainak is – tudtuk meg Kállai Gyöngyi személyzeti igazgatótól.
A karriertervezés segíti a magyar szakemberek mobilitását a multinacionális vállalaton belül. Az Unilever Magyarország már 1994-ben küldött magyar szakembereket külföldi Unilever vállalatokhoz, s 1997 óta több magyar dolgozik a határon túl, mint fordítva. Vannak már olyan munkatársak is, akik nem a tanulás kedvéért kapnak külföldi munkát, hanem azért, mert az adott terület legjobb szakemberének ismerik el őket.
