Ha tudnánk mindazt, amit a Hewlett-Packard tud, háromszor nyereségesebbek lennénk – ezt a mondatot mondhatta volna a HP valamelyik versenytársa is. Ezzel szemben Lou Plattnek, a HP vezetőjének tulajdonítják, s idézik a tudásmenedzsment konferenciákon annak alátámasztására, hogy a cégben szétszórt tudás hatalmas fejlődés forrása lehet. A hagyományos konszolidált mérleghez és eredménykimutatásokhoz szokott igazgatóknak a Skandia svéd biztosítási cégnél szintén okuk volt a meglepődésre. Az éves beszámoló részeként ugyanis egy úgynevezett tudás mérleg is eléjük került, ahol a számok olyan kategóriákban jelentek meg, mint ügyféltőke, humán tőke, folyamati tőke és megújulási tőke, ráadásul ezek összértéke messze meghaladta a számviteli mérlegben szereplő vagyont.
Ha hihetünk Peter Druckernek, a modern menedzsment gondolkodás gurujának, akkor igaz: “az egyetlen tartósan fenntartható versenyelőny a tudás”. Elég, ha egy pillantást vetünk a vezető cégek tőzsdei értékére és könyv szerinti vagyonára – a különbség túl nagy ahhoz, hogy a spekulációra foghassuk. Van tehát egy jelentős láthatatlan vagyon, intellektuális tőkerész (intellectual capital – IC). E dollármilliárdos nagyságrendű tételek kezelése a kilencvenes évek közepéig meglehetősen ösztönösen történt – a jó ráérzésnek, vezetői tehetségnek több szerepe volt, mint a profi tudatosságnak. Ezen hivatottak változtatni azok a megközelítések, amelyeket tudásmenedzsmentnek (knowledge management – KM) illetve intellektuális tőke menedzsmentnek (intellectual capital management – ICM) neveznek.
FELKÉSZÜLÉS A TUDÁS OLIMPIÁRA. Hasonlóan a tudás műveléséhez, az ember időtlen idők óta űzi a sportokat is. A század elején kibontakozó modernkori olimpiai mozgalomban eleinte elég volt a tehetség és a lelkesedés ahhoz, hogy valaki olimpiai bajnok lehessen. Ma már csak ezek alapján senki sem gondolhat komolyan jelentős eredmény elérésére. Profibb módszerek alakultak ki, amelyek maximálisan kihozzák a sportolókban, csapatokban rejlő teljesítményt. Egyik fontos elem a mentális ráhangolódás, ráhangolás. Tökéletes felkészülési körülmények szükségesek mind a fizikai infrastruktúra, mind a szervezési-logisztikai feltételek szempontjából. Pontosan tervezett felkészülési folyamatok, edzéstervek kellenek. A hosszú távú sikereket az utánpótlást biztosító sportági stratégia garantálhatja.
Ha igaz a druckeri tétel, miszerint a jövő évszázad globális gazdasági versenyében a döntő “versenyszám” a tudásgazdálkodás lesz, érdemes megszívlelni a sportbéli tapasztalatokat. Nem elegendő tehát a tudást úgy menedzselni, ahogy mindig is tettük – ki-ki tehetsége és szorgalma szerint -, ennél célirányosabb tevékenység kell. A legújabb kutatások és projekt tapasztalatok fényében a siker kritériumai e téren nagyon is hasonlóak.
A szervezeti tudáskultúra lényege a bizalom. Az infrastruktúra két fő eleme az intranetre épülő kommunikációs és nyilvántartó rendszerek és az önszerveződő munkaközösségek szociális hálója.
A tudásfolyamatok kulcselemei: a tudásigények definiálása, a meglévő tudás feltérképezése és “kitermelése”, valamint a tudás feldolgozása, elosztása és használata.
A tudásstratégia kialakításakor a követő stratégiák a meglévő tudás hatékony elosztását helyezik előtérbe, míg az innovatív tudásstratégiák a meglévő elemek új kombinációjával az alkotásra helyezik a súlyt.
JÖVŐ A JELENBEN. Képzeljük el a következő helyzetet: A British Petroleum egy menedzserének prezentációt kell előkészítenie egy lehetséges külföldi befektetésről. Ismeri szakterületét, de ilyen feladata még sohasem volt. Rákapcsolódik a cég intranetjére és keresést indít, hogy hol történt már hasonló prezentáció. Ezek dokumentációit lekéri és azokat átnézve már látszik, melyek a tényleg hasonló helyzetek. Elolvassa vagy videón megnézi az adott esetek projektvezetőinek, – szakértőinek megjegyzéseit. Szükséges lehet egy videokonferencia is, ahol a legfontosabb döntési pontokat közösen tudják megvitatni. Mindezek után már nem csak saját tapasztalataira, hanem a szervezet egészének tudására alapozva hozhatja meg döntéseit a szóban forgó menedzser. Ez nem zárja ki a rossz döntést, de annak esélyét jelentősen csökkenti. Hősünk pedig – talán észre sem veszi – de már az új éra előfutára, úgynevezett tudásmunkás (knowledge worker). A cég számára értéket már nem az automatizálható munkafolyamat elvégzésével alkot, hanem tudáselemek megtalálásával és új kombinációjával.
Ez a követelmény a tudás szférájának menedzsereire már régebb óta áll. Egy konferencián módomban állt a legendás GE vezér, Jack Welch egyik munkatársával találkozni. Ő azt mondta, hogy a főnök minden üzleti beszámoltatást ezzel a kérdés-kombinációval kezd: Milyen újdonságot találtak ki mostanában? Kivel osztották meg?
Mi ez, ha nem a tudásmenedzsment sűrített üzenete? Reméljük nem kell sokáig várni, amíg az üzenetet Magyarországon is megértik és átültetik a gyakorlatba. –
