Lucy Kellaway, a Financial Times publicistáija többre becsülné az ingyen kávét ösztönzésképpen, mintha tréningre küldenék. Ilyen programoknak köszönheti ugyanis – írta nemrég – 18 éve tartó bérrabszolgasága legunalmasabb napjait. Azt azért ő sem állítja, hogy minden tréning eleve értelmetlen, ám haszon csak akkor származik belőlük, ha a megfelelő képzést a megfelelő időben, a megfelelő módon tartják megfelelő trénerek.
Az újságírónő tapasztalata azt mutatja, hogy a fejlett brit piacon egy gazdasági ügyekben járatos kiadó sem tudja mindig jól megválasztani a tréningprogramokat. A magyar “bérrabszolgák” pedig valószínűleg még nagyobb kockázatot kénytelenek vállalni, ha tréningre küldik őket. Igaz, az évtized eleje óta sokat fejlődött ez a piac is. Kezdetben a cégek sem nagyon tudták, milyen hátteret kell megteremteniük a tréningek sikere érdekében, s az effajta szolgáltatást nyújtó vállalkozások között sem igen lehetett eligazodni.
“Eleinte sokan csak azért rendeztek például kommunikációs tréninget, mert divat volt, kockázatkezelési tréninget meg azért, mert a pénzügyi vezető már járt ilyenen máshol” – emlékezik Szelecki Zsolt, a képzési rendszereket kínáló Inside Rt. elnöke. A fejlett piacokon azonban integrált képzés folyik, a vállalat stratégiájához illeszkedve alakítják ki a tréningprogramokat. Ma már nálunk is kezdenek rendszerben gondolkozni a cégek, képzési modulokat rendelnek meg, például a középvezetők vagy az értékesítési stáb komplex képzését igénylik. A legtöbb nagyvállalat a teljesítményértékelési rendszerhez kapcsolja a tréninget: ha sok munkatársuknak kellene megtanulnia jobban kezelni a konfliktusokat, akkor erre vállalati kurzust indítanak, míg amiből keveseknek kell okulniuk, arra egyénileg iskolázzák be az érintetteket.
A tréning és a teljesítményértékelés összekapcsolása azért jó, mert a tréning önmagában nem érheti el célját. A teljesítményértékelés mellett többek között az ösztönzési, a beszámoltatási és a fizetési rendszerrel is célszerű összhangba hozni a képzést. “Hiába jó az értékesítési tréning – hozza fel példaként Szelecki Zsolt -, ha az ösztönzési rendszer hiányosságai miatt sokan elmennek a cégtől, nincs kézzel fogható eredménye.” Fontos a tréning hatásának mérése is, ám ez nehéz feladat. A világban kezd elterjedni az úgynevezett négyszintű mérés (Kirkpatrik Modell), amelynek során vizsgálják, hogy a résztvevők mennyire elégedettek, a történtekre mennyire emlékeznek, mennyiben változott meg a viselkedésük, s jobban működik-e a cég a tréning hatására. Ennek során meg kell küzdeni olyan módszertani problémákkal, hogy a változás valóban a tréningnek köszönhető-e. Lehetséges megoldás, hogy két különböző regionális ügyfélszolgálati csoport közül az egyik részt vesz a tréningen, a másik pedig nem, majd összehasonlítják a teljesítményüket, de az ilyen módszerek korrekt és széles körű alkalmazása igen költséges, alig-alig van magyar cég, amelyik megengedheti magának.
NEM EGY NYELVEN BESZÉLTEK. A rendszerváltás óta sokat fejlődtek a tréningcégek is. Annak idején sok volt a “berepülő” tréner, aki csak a tanfolyam idejére jött ide külföldről, nem ismerte a helyi viszonyokat, s szavait tolmáccsal fordították. A “berepülő” trénerek ceruzája ráadásul jó vastagon fogott, hisz nyugati árszínvonalon, irreális költséggel dolgoztak. Olcsók voltak viszont azok a “szabadúszók”, akik pusztán azért, mert voltak valaha egy tréningen, vagy olvastak egy ilyen tárgyú könyvet, azt hitték, már űzni is képesek ezt a szakmát. A kilencvenes évek közepe óta azonban megerősödött néhány magyar gyökerű cég, amelyik nemzetközi háttérrel, korszerű metodológiával, de magyar trénerekkel dolgozik. Közülük tízen 1997-ben létrehozták a Tréning Kerekasztalt (lásd külön anyagunkat), hogy ezáltal is segítsék a piac tisztulását. Ezek a cégek évi mintegy 500-700 millió forint együttes árbevételükkel becslések szerint kevesebb mint felét adják az egyéni vállalkozókkal együtt mintegy ezer szereplőt számláló tréning piacnak. A Kerekasztalnak nincs saját irodája, kéthavonta más-más tagnál üléseznek, az elnöki feladatokat rotációban látják el, jelezve a tagok egyenrangúságát.
Ma már Magyarországon is van igény bizonyos üzletágakat belülről ismerő tréningcégek szolgáltatásaira. Létrejöttek a “második generációs” tréningcégek, amelyek már nem az egyetemről éppen kikerült jó képességű fiatalokat szerződtetik, hanem főként 5-10 éves iparági tapasztalattal rendelkező szakembereket képeznek ki trénernek. Az Inside Rt. is átment ezen a fejlődési fázison: tavaly megalapította a Door Training Central Europe Kft.-t, utóbbiba csoportosítva az üzletági ismereteket igénylő tevékenységeket, így az értékesítés, ügyfélkezelés, management típusú képzést. A 68 országban működő Door Training Internationallel franchise kapcsolatban álló cég Magyarország mellett Csehországban, Szlovákiában, Romániában, Szlovéniában és Horvátországban tevékenykedik, alkalmazkodva ahhoz, hogy a multik régiós tréningeket igényelnek. Az elsősorban módszertani ismereteket igénylő emberközpontú fejlesztési szolgáltatásokat továbbra is az Inside nyújtja, így például foglalkozik kompetenciarendszerekkel (milyen képességű embereket vegyünk fel egy vállalathoz az adott célrendszerben s milyen irányban fejlesszük őket), mérési rendszerekkel, s e cégnél maradt bizonyos módszerű csoportépítés is.
A csoportépítést világszerte egyre változatosabb módszerekkel végzik. Mint a Financial Times nemrég írta, a brit Ashridge üzleti iskola például popsztárokat szerződtetett, hogy az ő segítségükkel énekeltessen duettet két egymástól elkülönült, s emiatt potenciálisan ellenséges vezetői csoport tagjaival. “Ha kettőst éneklünk valakivel, alapjaiban megváltozik a hozzá való viszonyunk” – magyarázta az ötletet a programigazgató. Egy másik gárdának pedig azáltal erősítették vezetői képességeit, hogy egy krikettcsapat edzését adták feladatul. Több más céghez hasonlóan az Ashridge is épített saját tanpályát, ahol fizikai erőfeszítést is igénylő ügyességi feladatok közös végrehajtásával erősítik a csapatszellemet.
TANPÁLYÁN. Ilyen tanpályája az Inside-nak is van, az egyik jellemző ottani feladatként egy embermagasságú oszlopról kell hanyatt esni, bízva abban, hogy a többiek elkapják az illetőt. “Az egyik kollégát majdnem elejtették – idézi fel egy résztvevő cég vezetője -, ő hamarosan el is ment tőlünk, mert nem illett a csapatba.” Egy másik gyakorlatban az derül ki, mennyire tartják magukat a fair play szabályaihoz a résztvevők. Egy karikán kell keresztülemelniük egymást a munkatársaknak, s ha valaki a peremhez ér, újra kell kezdeniük az egészet. Ha ezt nem teszik, valószínűleg a munkájukban is hajlamosak a csalásra. “Olyan helyzetek elé állítjuk a résztvevőket, amelyekből ők maguk vonhatnak le következtetéseket” – magyarázza Szelecki Zsolt. Hasonló elveken alapul a “Kaland-program” is: kimennek a szabadba, barlangba ereszkednek le, kötélhídon egyensúlyoznak egy szakadék fölött, vagy kilátótoronyba másznak fel kötélen. A fizikai egymásrautaltság ugyanis hatékonyan erősíti a csapatszellemet.
Az Inside Rt. mostanság új tanpályát épít, vagyis úgy látják, a piac további fejlődés előtt áll. Vannak távlatok, hisz Szelecki Zsolt szerint Magyarországon a tréning szakma még alulértékelt. A cégek napi 200-250 ezer forintos díjjal dolgoznak, ami a német piac árainak fele, az amerikainak pedig egyharmada.
