A vállalat vezetői akár a legapróbb részletekig képet kaphatnak arról: cégük egyes szervezeti egységei, berendezései, dolgozói csoportjai, termékei valójában mennyibe is kerülnek, és milyen eredményt hoznak a vállalat számára. A tapasztalatok szerint azonban Magyarországon még nem minden cégnél működnek megfelelően értelmezett szerepkörben a controllinggal foglalkozó kulcsfontosságú vállalati részlegek.
Az utóbbi évek egyik nagy divatja a controlling – ám csak kevesen tudják, mit is jelent valójában. Magyarországon igen sokszor olyasmit neveznek controllingnak, aminek nem sok köze van ehhez a nyugati világban bevált irányítási rendszerhez.
Az Egyesült Államokban a húszas-harmincas években jelent meg ez a döntés-előkészítő információs rendszer. Azóta szakirodalma végtelen nagyságúra duzzadt, így az sem csoda, ha a sokféle tapasztalatból, megközelítésből még azt is nehéz kihámozni, hogy valójában mi értendő controllingon. Kissé pongyolán megfogalmazva a lényeg talán az, hogy ennek segítségével a vállalat vezetői akár a legapróbb részletekig képet kaphatnak arról: cégük egyes szervezeti egységei, berendezései, dolgozói csoportjai, termékei mennyibe kerülnek és milyen eredményt hoznak a vállalat számára.
Bodnár Viktória, a Budapesti Közgazdaság-tudományi Egyetem posztgraduális hallgatója kutatás keretében próbálja feldolgozni, hol tart a controlling meghonosítása. Tapasztalatai szerint Magyarországon ez a vállalatirányitási filozófia a külföldi befektetők megjelenésével kezdett elterjedni, öt-tíz évvel ezelőtt. Ennek hatására jelent meg a controlling a nagy állami vállalatoknál, leginkább úgy, hogy utasításba adták számukra: építsék ki controlling-rendszerüket.
A kutató most ennek az ukázalapú szervezésnek az eredményeit tanulmányozhatja. Tapasztalatai szerint sok helyen alaposan félreértették a controlling lényegét. Van, ahol ezen a címen az év eleji mérlegtervet vetik össze az év végi mérlegbeszámolóval, máshol “negyedéves terveket” készítenek, azaz az éves tervet “felszeletelik” négy részre. Ezek persze nem azok a lehető legkisebb részletekig lebontott ráfordítás-teljesítmény elemzések, amit a controlling valóban nyújthatna akár egy többéves tervezési stratégia részeként.
Bodnár Viktória tapasztalatai szerint a controlling ismerete körül sincs nagyobb fogalmi zűrzavar, mint más, állítólag jól ismert vállalati funkciók, például a marketing vagy akár a vállalati pénzügyek ismerete körül. A szakemberek nagy része számára ezek bármelyikének pontos definiálása is nehézséget okozna. Pedig a dolog jelentőségét jól jellemzi, hogy az Egyesült Államokban számos nagyvállalat felső vezetője éppen controllerből vált csúcsmenedzserré.
Moczó István, az IFUA Horvát & Partner Kft. tanácsadó cég munkatársa a különböző vállalati szakterületektől való elhatárolással közelíti meg a controlling fogalmát. A vállalati pénzügyi irányítás feladata a likviditás biztosítása, a számviteli részleg a vállalati folyamatok valóságnak megfelelő követéséért felel, a belső ellenőrzés dolga pedig az előírások betartatása. A controlling ezzel szemben az eredményesség szempontjából bontja fel a vállalati rendszert és folyamatokat; terveket és tényeket vet össze. A számvitelesek például azt állítják, hogy a 6-os, 7-es számlaosztály alatt pontosan látják, milyen költségviselők hordozzák a vállalati költségeket. Csakhogy a számvitel nyilvántartási szabályait törvények határozzák meg, és nem biztos, hogy a vállalatok vezetőit is olyan rendben érdekli a költségek elszámolása, ahogy azt a törvényalkotók elképzelték. Egy adott berendezésre mondjuk előírhatnak évi 5 százalékos amortizációt, azzal számolva, hogy 20 év alatt veszíti el teljes újértékét. Egy-egy vállalat tapasztalatai azonban eltérhetnek ettől. Megállapíthatják például, hogy a berendezés öt év alatt elkopik. Ilyen esetben a számvitel az előírásnak megfelelően évi ötszázalékos amortizációval számol, míg a vállalat belső elszámolásában évente 20 százalékot vonnak le a berendezés értékéből. Ez már a controlling gyakorlati alkalmazása: annak meghatározása, hogy egy adott költségviselő ténylegesen, külső szabályoktól függetlenül mibe kerül.
Boda György, a Mol Rt. controlling főosztályának vezetője szerint a controllingot nem lehet bevezetni, hiszen e vezetési feladat ellátása nélkül a vállalatok nem működhetnek. Az igazi kérdés sokkal inkább e funkció ellátásának hatékonyabbá tétele: a szervezetek életéről, változásairól, külső környezetéről újra és újra információkat kell gyűjteni, és azok alapján folyamatosan módosítani kell a vállalatok működését. A szervezeteket “kontroll alá kell venni” – talán ez a kifejezés érzékelteti legjobban, mit is jelent a controlling a legtágabb értelemben. Ezt a funkciót korábban is ellátták a magyar vállalatoknál, igaz: a mostanitól gyökeresen eltérő feltételek között.
A controlling Nyugaton kialakult technikái e gond megoldását teszik hatékonyabbá. Előbb számba veszik a vállalat túlélése, fejlődése szempontjából kritikus problémákat, majd terveket készíttetnek ezek megoldására, végül folyamatosan összevetik e tervek előirányzatait a valósággal. A vállalatok vezetőinek dolga, hogy ezen információk birtokában havonta a “szőnyeg szélére állítsák” magukat és beosztottaikat, számon kérjék az eltérések okainak felszámolására, a nem várt körülmények áthidalására hozott intézkedések, cselekvési programok végrehajtását.
Boda György szerint a controlling hatékony működtetésének kulcsa a vállalati vezetés erőssége, a jó vezetői tervezés és a terv-tény eltérések következetes korrigálása. Ez az, ami sajnos a magyar vállalatoknak még gyenge pontja. A gyakorlati szakember a privatizációtól várja a cégek piacérzékenységének és ezzel a controlling szerepének növekedését.
