A pénz minden?

A hagyományos teljesítménybért főleg a fizikai munkakörökre alkalmazzák, ahol a norma alapján a mért teljesítmény (például: darabszám) függvényében határozzák meg a fizetést. Ma másról, többről gondolkodnak az alkalmazók. A teljesítményalapú bérezés is köthető az egyén nyújtotta produktumhoz, de sokkal inkább él a csoport, illetve az egész vállalat teljesítményéhez köthető ösztönzéssel.

Az igazi cél valójában: motivációt adni, hogy a törekvő, lendületes embereket vonzza a céghez, megtartsa a legjobb szakembereket. Az sem mellékes, hogy rugalmasabbá teheti a bérköltséget. A teljesítmény szerinti ösztönző bérezés azon az elképzelésen alapul, hogy a pénz motiválja az embereket, és ha a bérükre kihat a teljesítményük, nagyobb erőbedobással és eredményesebben fognak dolgozni. (Egyes nézetek szerint ez téves álláspont.) Ugyanitt rejlik azonban a csapdája is: ha rosszul alakítják ki a rendszert, annak fékező hatása erőteljesebb lehet, mint a jól kiépített rendszer motiváló szerepe. Vagyis nem csak a pénzről van szó.

Dolgozói szempontból ugyan kockázatvállalással jár a teljesítménybérezés vállalása, a munkaerőpiacon elérhető bérek azonban stagnálnak, többek között az infláció mérséklődése folytán, így ez a lehetőség maradt magasabb bért kialkudni. A munkaadók számára ez azért lehet vonzó, mert a teljesítményekhez kötött kifizetésekkel automatikusan megteremtik a bérek vállalati fedezetét. Feltehetően leginkább ennek köszönhető, hogy a teljesítménybérezési gyakorlat a klasszikusan nem ilyen jellegű munkakörökben is egyre terjed Nyugat-Európában, de már a hazai vállalati gyakorlatba is betört: egyre többször ajánlanak mozgó bért az alkalmazottaknak.

A teljesítménybérek kidolgozása és bevezetése mindenesetre nagy feladat elé állítja a vezetőket: például két béremelés között kell megtörténnie, vagyis legfeljebb egy évük van rá – jelzi Kerti Piroska, az ösztönzésmenedzsmentre szakosodott Watson Wyatt tanácsadó cég szakértője. Szerinte legalább 4-6 hónapot vesz igénybe egy ilyen rendszer kialakítása és bevezetése, ezalatt számos bonyolult kérdést kell tisztázni és megoldani.

MÁS-MÁS SZÁNDÉKKAL. A teljesítményalapú bérezést bevezetni szándékozó vállalatoknak először is azt kell tisztázniuk, milyen motivációs célt szeretnének kitűzni a dolgozók elé. Az előre meghatározott képlet alapján kiszámított ösztönző (más néven: jutalék) alkalmazása ugyanis teljesen máshogy és másra motiválja a dolgozókat, mint például a jutalom, amit előzetes célkitűzés nélkül fizetnek.

A jutalékok esetén előre meghatározott eredmények elérését díjazzák egy képlet alapján, amivel az alkalmazott pontosan ki tudja kalkulálni, várhatóan mekkora fizetésre számíthat, amennyiben bizonyos célokat teljesít. A jutalom pedig csak annyit jelez, hogy figyelnek rá. „Ha a jutalmazás módszere a vállalati kultúrába már beépül, akkor az alkalmazottak természetesen előre számítanak a jutalomra, de pontosan nem tudják kiszámolni, mennyit kapnak” – hangsúlyozza Kerti Piroska.

A banki kultúrába például már olyan erősen beépült a jutalom rendszere, hogy a 13. havi fizetést szinte mindenki természetesnek veszi, aki a megszokott teljesítményt nyújtja, és nem követ el kiemelkedő hibát. A 14. havira általában már azok a banki dolgozók is számítanak, akik egy kicsit jobbak voltak, a 15. havit pedig azok remélik, akik kiemelkedően teljesítettek.

„A jutalom azonban csak akkor hatékony ösztönző, ha a vállalati kultúrában pontosan definiálva van, hogy milyen teljesítményért, hozzáállásért lehet jutalmat kapni, valamint a jutalom kiosztásánál is veszi a vezető a fáradságot, hogy részletesen elmagyarázza, pontosan melyik teljesítményéért kapja beosztottja a jutalmat” – emelte ki a terület szakértője. Ha az az üzenet jön át az alkalmazottaknak, hogy nem lehetnek egészen biztosak abban, mit is tettek a jutalomért, az a vállalat szempontjából felesleges forráskidobás.

Ahhoz, hogy a teljesítménnyel arányos bérezés elérje a célját, elengedhetetlen az ösztönzési szándék megfogalmazása, s annak képletben való megtestesítése. A mérőszámok kiválasztásakor fontos, hogy már meglévő, követhető adatokhoz kötődjenek a számítások. Ha például egy hr-igazgató mozgó bérét a dolgozói elégedettség alakulásához kötik, a teljesítménybér alkalmazásához a cégnek viszonyítási pontként rendelkeznie kell elégedettségi adatokkal. „A mérőszámok megválasztásánál szintén a vállalati stratégiát, a célokat kell alapul venni.”

„A vezetők általában bevonják beosztottjaikat a formulák kiválasztásába – mondta el Kerti Piroska. – Gyakori, hogy felkínálnak több képletet, amelyek közül végül is a beosztott, illetve a csapat dönthet egy mellett.” Ehhez persze az is szükséges, hogy a teljesítménymérés képlete érthető és egyértelmű legyen. Ha szükséges, csoportos foglalkozáson magyarázzák el a beosztottaknak a számítás lényegét. A teljesítményalapú bérrendszer hatékonyságának egyik feltétele ugyanis, hogy pontosan megértsék, mitől függ a fizetésük.

MEGÁLLAPODÁS UTÁN. Ha a munkáltató és a munkavállaló teljesítménybérben állapodik meg, akkor a munkabér összege – részben vagy egészben – az elvégzett munka eredményétől függ. Létezik tiszta és kombinált teljesítménybér. Tiszta teljesítménybérnél a munkavállalónak kifizetett munkabér teljes egészében az általa elvégzett munkától függ. A kombinált teljesítménybérnél a kifizetendő munkabér összegének meghatározásakor a munkában töltött időt és a munkavállaló teljesítményét egyaránt figyelembe veszik.

A teljesítménykövetelményt a munkáltató egy előzetes, objektív mérésen és számításon alapuló eljárás alapján köteles meghatározni. Ekkor tekintettel kell lenni a munkáltató működési körébe tartozó feltételekre, így különösen a munkavégzés, a munkaszervezés és az alkalmazott technológia objektív körülményeire.

A teljesítménybért meghatározó képletek kidolgozásakor a küszöbértéknek, a plafonnak és a szorzóknak a kockázatvállalást kell ösztönözniük. „A küszöbérték kijelölésekor a fejlődés ösztönzése a cél, a plafon pedig az önzés és a rövid távú gondolkodás elkerülését célozza – hívta fel a figyelmet a szakértő. – Teljesítményplafont mindenhol alkalmaznak, mivel a cégnek is vannak kapacitáshatárai. A plafonérték feletti teljesítményért már nem jár kifizetés.”

A hazai vállalati gyakorlatban általában az agresszív és a mérsékelt képletek keverékét használják. Előbbi esetben egy egységnyi teljesítménynövekedéshez egy egységnél nagyobb kifizetés-növekedés jár. Beosztotti szinten leggyakrabban az összteljesítmény 70 százalékában határozzák meg a küszöbértéket, ameddig a fix fizetés jár, például az éves lehetséges jövedelem 50 százaléka. A küszöbérték feletti teljesítménynövekedéssel mérsékelten emelkedik a kifizetési arány, majd a 100 százalékos célteljesítmény felett a függvény meredekre vált, ekkor már általában agresszív szorzót alkalmaznak.

CSAPDÁK ÉS BUKTATÓK. A szakemberek tapasztalatai szerint a felsővezetés támogatása nélkül elképzelhetetlen a teljesítménybérre való áttérés. Szintén tipikus hiba a kompenzációs rendszer megváltoztatásánál, hogy szubjektív vagy nem kimutatható teljesítményekhez kötik a béreket. A bonyolult képletek is akadályozzák a rendszer működését. „Sok esetben a vállalati kommunikáció hiánya is megfigyelhető, ami szintén buktatója lehet a teljesítménybérek zavartalan alkalmazásának” – osztja meg tapasztalatait Kerti Piroska.

Ilyenkor a legnagyobb veszély, hogy a vezetők nem tisztázzák egymással a szerepeket. Ekkor alulinformáltak lehetnek a beosztottak, vagy ami még rosszabb, a túl sok információ megzavarja őket. A tanácsadó szerint a vállalatoknál azt a hibát is gyakran elkövetik, hogy túl sok célt akarnak megvalósítani ugyanazzal az ösztönzési rendszerrel.

Egyébként a teljesítményalapú bérezés bevezetésének az is gátja lehet, hogy többet képzelnek mögé, mint amennyi valójában benne van. Ilyen a pénz hatalmának mindenek felettisége. Vannak olyan álláspontok, amelyek a pénz ilyen hatalmát megkérdőjelezik. A „pénz motivál” elmélet talán azért terjedt el mégis a köztudatban, mert a népszerű közgazdasági elméletek a racionalizáló ember képéből indulnak ki, akik egyéni érdekeik maximalizálására törekednek -vélik egyes szakértők. E modellek szerint az emberek a várt pénzügyi megtérülés alapján döntik el, hogy állást vállaljanak-e valahol, és mekkora erőfeszítéssel dolgozzanak. Valójában az emberek elsősorban nem a fizetésért dolgoznak, hanem alkotó munkát szeretnének végezni, értelmet adni az életüknek – így a kételkedők.

Az is tévedés, hogy a teljesítménybér mindig javítja az eredményt. A jutalékrendszer vagy az egyéni teljesítménybérezés gyakran aláaknázza az elkötelezett egyéni teljesítményt és a vállalat eredményeit. Ösztönözhet csupán rövid távú célok elérésére is, viszályt szíthat a csoporttagok között, hízelgésre, „kapcsolatépítésre” motiválhat. A zéróösszegű jutalmazási javaslatok olyan versengést indíthatnak el, amely miatt a teamek szétbomlanak, az emberi kapcsolatok megdermednek, és az együttműködési kísérletek sorban elhalnak.

Tudunk sikeres vállalatokról, ahol a bérezés hangsúlyozása helyett az érdekes, kihívó munkával, jó hangulatú miliővel operálnak. Az intellektuális feladatokkal, családi hangulatú munkakörnyezetben, érdekes emberek között, korszerű berendezésekkel eltöltött munka nemcsak a termelékenységre és a költségekre van jó hatással, hanem segít a fluktuáció csökkentésében, a jó szakemberek megtartásában.