Róna Péter régi vágású, háttérbe húzódó befektető. Olyan menedzser, aki kerüli a nyilvánosságot. Szerinte „az üzletben nincs szükség médiasztárokra”. Ezzel a felfogással azonban némileg ellentétben áll az általa kezelt kockázatitőke-alap legjelentősebb vállalata, a Róna Péter kezdeményezésére életre hívott NABI eddigi története.
Amerikai karrier
Mint oly sokan, Róna Péter is 1956-ban távozott Magyarországról, s futott be karriert az Egyesült Államokban: magyar származású üzletemberként bankigazgatói székbe ülhetett. New Yorkban, a Schroder bankháznál a nyolcvanas évek közepére egészen az elnök-vezérigazgatói posztig jutott a ranglétrán.
„Ez egy cseppet sem volt kényelmes pozíció” – mondja Róna. „El lehet mondani, hogy izgalmas, érdekes, s szép jövedelemmel járó állás volt, de kényelmesnek semmiképpen sem nevezném. New Yorkban egy voltam a sok közül, ott úgy éreztem, nincs lehetőségem valami eredetit alkotni.” Ezzel szemben Magyarországon a nyolcvanas évek végére egyedülálló helyzet, óriási történelmi lehetőség bontakozott ki, így könnyen meghozta a döntést. Karrierje csúcsát jelentő állását feladva hazatért, mert az Első Magyar Alap (EMA) alapítói felkérték, irányítsa a kockázatitőke-társaságot.
Életút
1942-ben született Miskolcon. 1956-ban hagyta el az országot. A washingtoni középiskola után a Pennsylvania Egyetemen gazdaságtörténeti, Oxfordban pedig jogi diplomát szerzett. 1969-től egy washingtoni ügyvédi irodánál és a kereskedelmi minisztériumban dolgozott. A Schrodersnél 1971-ben kezdte karrierjét, s több vezetői posztot megjárva 1986-ban a J Henry Schroder Bank & Trust Co. elnök-vezérigazgatójává választották. 1990 nyarán felkérték az Első Magyar Alap vezetésére. Első feleségétől a hetvenes évek közepén vált el – e házasságából származó fia, Patrick tavaly óta vezeti a NABI annistoni vállalatát -, majd Magyarországon nősült meg újra.
Az alap tőkéjét egyébiránt a berlini fal leomlásával egy időben gyűjtötték össze, s az alapítók közt olyan nevek szerepelnek, mint Soros György, Andrew Sarlós, vagy a Világbank befektetési fiókintézménye, az IFC. Az általuk megnyert nagybefektetők végül 80 millió dollárnyi tőkét gyűjtöttek össze, ám a különleges alkalom miatti befektetési lázban könnyen megszerzett összegre nagyon nehezen találtak ígéretes elhelyezési lehetőségeket az országban.
Több, utóbb zsákutcának bizonyuló döntést hoztak ekkortájt. „Az élelmiszeriparban sokáig nagyon nagy lehetőségeket láttunk, ám tévedtünk. A Csabai Konzervgyár kudarca végül 3 millió dollárunkba került” – idézi fel az üzletember. Olyan befektetések is történtek persze, amelyek sikertörténetté léptek elő. Ezek közé tartozik a kezdetben kisméretű buszgyártó üzemből kinőtt cégcsoport, a NABI.
Az első időkben a befektetők sem tudták, melyik terület válhat húzóágazattá. Régiónkban érdekes módon a gépipar vált kiemelkedő iparággá. Ebben nagy szerepe volt annak, hogy a befektetések szempontjából kritikus időszakban a járműgyártás régiós fellegvára, Csehország – Vaclav Klaus vezetésével – nem látta szívesen a külföldi tőkét az ottani gépiparban. Ezért aztán mind a GM, mind a Ford ide telepített üzemet, nem pedig a nyugaton sokkal jobban csengő nevű Csehországba.
Kudarc a Rábával, siker a NABI-val
Igaz, nálunk sem volt zökkenőmentes a kormány és a befektetők kapcsolata. Ilyen fejezet az EMA életében a Rábába történő befektetés volt. A hat nagybefektetőnek értékesített Rába stratégiai irányítása nehezen működött. „Az alapnak új elképzelései voltak a Rábával, még a NABI-val kapcsolatos szinergiákat is ki lehetett volna aknázni, ám ebből végül nem lett semmi, inkább értékesítettük a tulajdonrészünket” – mondja nem titkolt csalódással az EMA vezetője.
A NABI beindításában és felépítésében másfél tucat ember játszott komoly szerepet, közülük Róna Pétert nem csupán az üzleti profitszerzés motiválta. Saját bevallása szerint érzelmi indíttatást jelentett számára, hogy a hatvanas években diákként a washingtoni buszmegállókban ácsorogva irigykedve nézte a kényelmes autókban a munkahelyükre sietőket.
A NABI életre hívásának ugyanakkor akadt egy másik, praktikus motívuma is. Kínálkozó piaci lehetőséget jelentett, hogy a hatalmas járműgyártó konszernek főként a személygépkocsi üzletágaikra koncentráltak. Másodikként a haszonjárművek következtek, ám igencsak elhanyagolták buszgyártó részlegeiket. Kialakult egy olyan felosztás, miszerint a prémiumterméknek számító személyautó-divíziót a legtehetségesebbekre bízták, a kevésbé ígéretes szakembereket pedig a sereghajtó buszdivíziókhoz csoportosították. Nem is meglepő, hogy az autóbusz-iparágba évtizedekig nem kerültek át a személyautó-ipar vívmányai: jobbára nehéz, nagy fogyasztású és környezetszennyező monstrumok maradtak.
Három pillér
„A NABI sikerének egyik titka abban keresendő, hogy mi egyáltalán hajlandóak voltunk végighallgatni a vásárlók igényeit” – idézi szerényen az első időket Róna Péter. A másik előnyük szerinte az, hogy nem kötünk stratégiai szövetségeket, így sokkal inkább a vásárlói elképzelések alapján alakíthatják ki termékeiket. A járműiparban is népszerű, úgynevezett szövetségek nyomán ugyan néhány százalékkal olcsóbban lehet például motort beépíteni a buszokba, ugyanakkor ennek az a feltétele, hogy kizárólag a szerződött partner alkatrészei kerülhetnek be a járművekbe.
A cég harmadik pillérét az átgondoltan kiépített ügynökhálózata adja, s fontos, hogy a területért felelős munkatársak maguk is mind mérnökök. Akadt persze vita a cég tulajdonosai és a hazai fejlesztők között. A cég egyik fontos megrendelője, Washington városa évekkel ezelőtt például új szabvánnyal állt elő: a buszok elektromos hálózatát úgy kellett kiépíteni, hogy legfeljebb tíz, ráadásul különböző színű kábelt lehetett felhasználni. A magyar mérnökök közölték: ennek nincs semmi értelme. Róna Péternek több sem kellett, bevetette a régi, jól bevált trükköt. Megkérdezte a kollégát: „Miért nem vallja be egyszerűen, hogy nem képes a problémát megoldani?” Több se kellett, két héten belül készen voltak a tervek.
